Beranda » Uncategorized » Kasus Manajemen Kinerja SDM: UPAYA BUMD DALAM MENINGKATKAN KINERJA SDM NYA

Kasus Manajemen Kinerja SDM: UPAYA BUMD DALAM MENINGKATKAN KINERJA SDM NYA

by Amir Tengku Ramly dibawah bimbingan Prof Syamsul Maárif (pasca sarjana IPB)
 Manajemen Kinerja BUMD
Sebelum kita bahas tentang manajemen kinerja BUMD, ada baiknya kita memahami konsep tentang BUMD terlebih dahulu. Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) adalah perusahaan yang didirikan dan dimiliki oleh pemerintah daerah. Kewenangan pemerintah daerah membentuk dan mengelola BUMD ditegaskan dalam Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 2000 tentang kewenangan pemerintah dan kewenangan provinsi sebagai daerah otonom.
• Didirikan berdasarkan peraturan daerah (perda).
• Dipimpin oleh direksi yang diangkat dan diberhentikan oleh kepala daerah atas pertimbangan DPRD.
• Masa jabatan direksi selama empat tahun.
• Bertujuan memupuk pendapatan asli daerah guna membiayai pembangunan daerah.
Contoh BUMD adalah:
• Bank Pembangunan Daerah (BPD)
• Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
• Perusahaan Daerah Angkutan Kota (bus kota)
Secara umum BUMD itu didirikan dengan tujuan:
• Memberikan sumbangsih pada perekonomian nasional dan penerimaan kas negara
• Mengejar dan mencari keuntungan
• Pemenuhan hajat hidup orang banyak
• Perintis kegiatan-kegiatan usaha
• Memberikan bantuan dan perlindungan pada usaha kecil dan lemah
Ciri-ciri BUMD adalah sebagai berikut:
• Pemerintah memegang hak atas segala kekayaan dan usaha
• Pemerintah berkedudukan sebagai pemegang saham dalam pemodalan perusahaan
• Pemerintah memiliki wewenang dan kekuasaan dalam menetapkan kebijakan perusahaan
• Pengawasan dilakukan alat pelengkap negara yang berwenang
• Melayani kepentingan umum, selain mencari keuntungan
• Sebagai stabillisator perekonomian dalam rangka mensejahterakan rakyat
• Sebagai sumber pemasukan negara
• Seluruh atau sebagian besar modalnya milik negara, baik berupa bank maupun nonbank
• Direksi bertanggung jawab penuh atas BUMD, dan mewakili BUMD di pengadilan
Tentang manajemen kinerja BUMD masih bersifat konvensional karena masih mengandalkan DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan), yang sulit untuk diukur secara kuantitatif, sebaliknya pelaksanaan evaluasi kinerja nya sangat dipengaruhi oleh subjektif atasan atau pimpinan. Dengan sistem penilaian kinerja seperti ini, akan sulit dilakukan perbaikan kinerja seseorang, dan dapat terjadi kesalahan rancangan pekerjaan. Padahal manajemen kinerja itu sendiri merupakan serangkaian proses yang ditujukan untuk menciptakan pemahaman bersama terhadap tujuan organisasi. Proses-proses tersebut antara lain meliputi perencanaan kinerja, pelatihan kinerja, dan evaluasi kinerja. Melalui proses-proses kinerja tersebut, maka diharapkan aparat (sebagai anggota organisasi pemerintahan) dapat bekerja dengan baik, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Menurut mangkuprawira (2011) penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat dilihat dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, yaitu: perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, defisiensi proses penempatan staf, ketidakakuratan informasi, kesalahan rancangan pekerjaan, kesempatan kerja yang adil, dan tantangan-tantangan eksternal.
Keberadaan BUMD sendiri belum sepenuhnya dikelola secara profesional, masih bersifat KKN dan bernuansa politis. Karenanya upaya BUMD untuk meningkatkan kinerja perusahaan melalui peningkatan kinerja SDM nya akan mengalami kesulitan pada tataran implementasi konsep manajemen kinerja yang memang dirancang secara profesional. Koordinator Indonesia Budgeting Center (IBC), Arif Nuralam menilai BUMD-BUMD kerapkali dijadikan alat kepentingan politik. Sehingga kinerjanya banyak yang buruk. Akibatnya, minim sekali BUMD yang mempunyai kontribusi signifikan terhadap Pendapatan Asli Daerah. Bahkan dari sisi pelayanan pun masih buruk (skalanews, 2012).
Dengan kondisi demikian pelaksanaan manajemen kinerja dan upaya BUMD untuk meningkatkan kinerja melalui kinerja SDM nya masih jauh dari harapan dan sulit untuk diterapkan secara profesional, hal ini dapat dijelaskan dengan 2 alasan utama, yaitu:
1. Dari sisi alat ukur yang digunakan tidak memenuhi standar penilaian kinerja profesional, sulit diukur dan sangat subjektif
2. Dari keberadaan BUMD yang sarat kepentingan para birokrat dan politisi membuat lembaga ini sulit bergerak untuk maju dan bersaingan dengan perusahaan-perusahaan swasta
Ketiadaan standar kinerja untuk setiap pegawai dalam DP3 menyebabkan penilaian kinerja tidak valid, tidak reliabel serta penuh dengan halo error, leniency error dan recency error . penilaian didasarkan dari hubungan baik antara penilai dengan ternilai. Pengukuran kum juga sering dimanipulatif (Wirawan, 2009).
Meskipun keadaan seperti digambarkan diatas namun BUMD yang memiliki keinginan meningkatkan SDM dapat dilakukan dengan beberapa cara (Menurut Maarif , 2012), yaitu:
• Berperan aktif dalam pendidikan dan pelatihan
• Membenahi sistem karir yang lebih berorientasi pada kinerja pegawai
• Menerapkan sistem penilaian kinerja yang adil, dapat diukur dan memiliki standar yang jelas

 BUMD akan melakukan Privatisasi
Privatisasi adalah penjualan sebagian atau seluruh saham persero kepada pihak lain untuk peningkatan kinerja dan keuntungan perusahaan. Pengertian Privatisasi Pada hakekatnya adalah melepas kontrol monopolistik Pemerintah daerah atas BUMD. Akibat kontrol monopolistik Pemerintah daerah atas BUMD menimbulkan distorsi antara lain, pola pengelolaan BUMD menjadi sama seperti birokrasi Pemerintahan, terdapat conflict of interest antara fungsi Pemerintah sebagai regulator dan penyelenggara bisnis serta BUMD menjadi lahan subur tumbuhnya berbagai praktek Korupsi, Kolusi dan Nepotisme dan cenderung tidak transparan. Fakta membuktikan bahwa praktek KKN tidak ada (jarang ditemukan) pada BUMD yang telah mengalami privatisasi.

Nugraha (2002) menyatakan setidaknya ada dua pengertian dari privatisasi.
Pertama, privatisasi merupakan aksi untuk mengurangi campur tangan pemerintah dalam berbagai kehidupan masyarakat sehari – hari dengan tanpa mengurangi tanggung jawab pemerintah untuk hal tersebut. Kedua, privatisasi juga berarti dikuranginya secara maksimal campur tangan pemerintah dalam pengelolaan badan usaha yang dimiliki oleh pemerintah atau di Indonesia dikenal dengan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) atau Badan Usaha Milik Daerah (BUMD).Dua pengertian tersebut sebenarnya kembali kepada konsep privatisasi yang ada di dunia.
Dewasa ini terdapat dua haluan terkait dengan privatisasi, yaitu model Amerika Serikat dan Model Inggris (Nugraha, 2002). Model Amerika Serikat lebih memfokuskan privatisasi pada pelayanan publik. Di sisi lain, model Inggris lebih memfokuskan pada privatisasi BUMN. Nugraha (2002) mendefinisikan privatisasi sebagai kegiatan yang bertujuan untuk melepaskan ketergantungan BUMN terhadap negara dan memandirikan BUMN agar tidak lagi terjebak dalam persaingan para politikus dan birokrat di suatu negara.
Beberapa hal yang menjadi manfaat Privatisasi BUMD adalah:
1. BUMD akan menjadi lebih transparan, sehingga dapat mengurangi praktek KKN.
2. Manajemen BUMD menjadi lebih independen, termasuk bebas dari intervensi birokrasi.
3. BUMD akan memperoleh akses pemasaran ke pasar global, selain pasar domestik.
4. BUMD akan memperoleh modal ekuitas baru berupa fresh money sehingga pengembangan usaha menjadi lebih cepat.
5. BUMD akan memperoleh transfer of technology, terutama teknologi proses produksi.
6. Terjadi transformasi corporate culture dari budaya birokratis yang lamban, menjadi budaya korporasi yang lincah.
7. Mengurangi defisit APBD, karena dana yang masuk sebagian untuk menambah kas APBD.
8. BUMD akan mengalami peningkatan kinerja operasional / keuangan, karena pengelolaan perusahaan lebih efisien.
Jika privatisasi dilakukan, maka setidaknya ada 8 faktor utama yang harus menjadi perhatian agar privatisasi tersebut sukses (Fernandez, et al. 2006) yaitu:
1. Memastikan bahwa privatisasi merupakan kebutuhan yang harus dilakukan
2. Membuat perencanaan secara detil
3. Adanya dukungan internal dari BUMD
4. Adanya komitmen dari bupati/walikota dan anggota DPRD serta direksi BUMD terkait
5. Dukungan dari eksternal (politik yang berpengaruh dan dukungan tokoh masyarakat)
6. Sumberdaya tersedia
7. Adanya perubahan institusional
8. Perubahan dilakukan secara komprehensif
Dengan mendasarkan pada 8 faktor hasil penelitian Fernandez (2006) di sektor publik di Amerika, maka perioritas pembenahan dan pembaharuan dalam proses privatisasi BUMD tersebut adalah:
• Membuat visi yang jelas tentang perubahan dari BUMD sekarang ke model privatisasi serta mengkomunikasikannya secara jelas. Memastikan melalui survey apakah privatisasi merupakan kebutuhan bagi perubahan BUMD di daerah-daerah. Apakah dengan privatisasi tidak akan meniadakan tujuan pendirian utama BUMD.
• Membuat perencana secara jelas yang mengandung muatan strategi dan langkah-langkah implementasinya.
• Memastikan dukungan secara internal, meniadakan resistensi dan meningkatkan partisipasi
• Memastikan juga dukungan secara eksternal, terutama lingkungan politik yang berpengaruh dan tokoh-tokoh sentral masyarakat
• Memastikan komitmen bupati/walikota dan DPRD baik secara individu maupun teamwork
• Menjadikan perubahan tersebut sebagai budaya baru yang membutuhkan kemauan belajar dan menjadikan kebiasaan baru sebagai hal biasa
• Perubahan yang terjadi harus bersifat komprehensif, sistematis melalui tranformasi organisasi
Jika privatisasi tidak berjalan, maka prioritas pembenahan terhadap BUMD lebih kepada managerial BUMD itu sendiri. Beberapa langkah terhadap perubahan managerial tersebut adalah:
• Membangun komitmen pemerintahan dan DPRD bahwa BUMD harus dipimpin oleh kalangan profesional tidak berasal dari partai maupun pemerintahan
• Pemerintah dan DPRD menunjuk beberapa orang yang akan berperan sebagai komisaris perusahaan sebagai perpanjangan tangan pemerintah dan DPRD, sehingga pemerintah dan DPRD tidak boleh campur tangan secara langsung terhadap manajemen perusahaan
• Melakukan perbaikan managerial melalui 3 strategi utama yaitu pengusahaan, penumbuhan, dan penyehatan perusahaan (Kamaludin, 2000).
(a) Strategi Pengusahaan, yaitu dengan memperbaiki kinerja perusahaan. langkah-langkah nya adalah sebagai berikut:
 Mengatasi kelemahan internal yang diantaranya melalui penetapan kembali core business, likuidasi unit bisnis yang selalu rugi, dan memperbaiki sistem manajemen organisasi;
 Memaksimumkan kekuatan internal, yang antara lain dengan cara mengkonsentrasikan bisnis pada usaha yang berprospek tinggi, memperluas pasar dengan mempertahankan dan mencari pelanggan baru, serta mencari teknik produksi baru yang dapat meningkatkan efisiensi usaha;
 Mengatasi ancaman eksternal, yang diantaranya dengan cara memperbaiki mutu produk dan jasa, meningkatkan kualitas SDM serta meningkatkan kreativitas dan keaktifan tenaga pemasaran dalam mencari terobosan baru; dan
 Memaksimumkan peluang eksternal, yang antara lain melalui upaya kerjasama yang saling menguntungkan dengan perusahaan sejenis atau yang dalam keterkaitan. Dan kerjasama ini dapat dilakukan dalam bentuk joint venture, BOT, BOO atau bentuk kerjasama lainnya.
b) Strategi Penumbuhan, yaitu menumbuhkan dan mengembangkan perusahaan sesuai dengan ukuran besaran yang disepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. BUMD dikatakan tumbuh jika perusahaan daerah itu berhasil meningkatkan antara lain, volume penjualan, pangsa pasar, besarnya laba dan aset perusahaan. Beberapa tindakan yang dapat dilakukan agar perusahaan terus tumbuh berkembang diantaranya adalah mengkonsentrasikan bisnis pada produk yang representatif, melakukan perluasan pasar, pengembangan produk baru, dan integrasi horizontal dan/atau vertikal.
c) Strategi Penyehatan, yaitu dilakukan melalui pendekatan strategik dan pendekatan operasional. Dalam pendekatan strategik, misalnya, jika terjadi kesalahan strategis seperti ketidakmampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen sesuai dengan misinya, maka perlu dilakukan penilaian menyeluruh terhadap bisnis yang dilakukan untuk perubahan dan penyempurnaannya. Sedangkan dengan pendekatan operasional ditujukan untuk melakukan perubahan operasi perusahaan tanpa merubah strategi bisnis. Dalam hubungan ini langkah-langakah yang biasa diambil oleh perusahaan dalam rangka penyehatan operasi diantaranya adalah:
(a) Meningkatkan penghasilan yang diperoleh dengan berbagai teknik bisnis, misalnya pemotongan harga, peningkatan promosi, penambahan dan perbaikan pelayanan konsumen, memperbaiki saluran distribusi dan memperbaiki kualitas produk, dan
(b) Melaksanakan pemotongan biaya (penghematan). Biaya-biaya yang tidak memiliki keterkaitan langsung dengan kegiatan operasional pokok perusahaan yang segera membentuk penghasilan, biasanya menjadi pilihan pertama untuk diturunkan, seperti misalnya biaya-biaya administrasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran.


 Hasil Penilaian kinerja dalam pembinaan Pegawai

Penilaian kerja merupakan bagian dari kegiatan dalam manajemen kinerja. Manajemen kinerja SDM merupakan serangkaian proses yang ditujukan untuk menciptakan pemahaman bersama terhadap tujuan organisasi. Proses-proses yang terdapat dalam manajemen kinerja tersebut meliputi perencanaan, pelatihan, dan evaluasi kinerja.
Hasil penilaian kinerja dalam pembinaan pegawai BUMD saat ini tidak jauh beda dengan organisasi pemerintahan pada umumnya. Hasil penilaian kinerja yang bersumber dari Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) dengan unsur-unsur kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggung Jawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerjasama, Prakarsa dan Kepemimpinan belum bisa digunakan untuk pembinaan pegawai lebih lanjut karena dirasakan sebagian besar oleh pegawai masih bersifat subjektif atasan dan belum mencerminkan aspek keadilan.
Selayaknya hasil penilaian tersebut dapat digunakan untuk pembinaan pegawai seperti pemindahan, pengangkatan dan pemberhentian pegawai, tetapi karena DP3 belum mencerminkan pelaksanaan pekerjaan yang seutuhnya dan masih terlihat bahwa hasil penilaian belum terlibat sepenuhnya pada karir maupun posisi jabatan tertentu dalam organisasi, maka sangat sulit untuk digunakan untuk kebutuhan tersebut.
Secara umum beberapa hal yang menyebabkan hasil penilaian kinerja terkait pemindahan, pengangkatan dan pemberhentian adalah:
a. Pemindahan pegawai dapat dilakukan bila prestasi nya buruk, tidak cocok dengan kompetensi yang dimiliki, kurang mampu bekerjasama.
b. Pengangkatan pegawai dapat dilakukan bila pegawai memiliki kejujuran, kompetensi yang sesuai, kesetiaan, tanggungjawab dan ketaatan
c. Pemberhentian pegawai dapat dilakukan bila pegawai tidak jujur, tidak setia pada negara, membocorkan rahasia negara.
Sistem Karir yang terdapat di lingkungan BUMD dilakukan sesuai dengan daftar urut kepangkatan (DUK). Melalui DUK inilah pertimbangan pembinaan karir pegawai dilakukan. Adapun unsur-unsur dalam urutan keopangkatan tersebut berurut-urut adalah sebagai berikut, yaitu : Pangkat, Jabatan, Masa Kerja, Latihan Jabatan, Pendidikan dan Latihan.
Kaitan nya dengan pola karir yang ada di BUMD saat ini sangat mempengaruhi karir pegawai. Pegawai yang tidak memiliki link dengan atasan yang mengandalkan prestasi, tanggungjawab dan kompetensi kerja justru mengalami kekecewaan karena karirnya mandek. Dengan DP3 karir menjadi haknya atasan sehingga terjadi KKN (kolusi, korupsi, nepotisme) dan AAS (asal atasan senang) dimana-mana. Kompetensi dan prestasi menjadi ukuran yang tidak penting, dan akhirnya BUMD tidak mampu berkompetensi dengan para profesional dari organisasi swasta yang mengedepankan kompetensi dan prestasi kerja.
 Konsep Manajemen Kinerja
• Pasca Privatisasi
Pengertian Privatisasi berdasarkan UU no 19 Tentang BUMN adalah penjualan saham Persero, baik sebagian maupun seluruhnya, kepada pihak lain dalam rangka meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan, memperbesar manfaat bagi negara dan masyarakat, serta memperluas kepemilikan saham oleh masyarakat. Adapun maksud dan tujuan privatisasi menurut pasal 74 UU Undang-undang tersebut adalah memperluas kepemilikan masyarakat atas Persero, meningkatkan efisiensi dan produktivitas perusahaan, menciptakan struktur keuangan dan manajemen keuangan yang baik/kuat, menciptakan struktur industri yang sehat dan kompetitif, menciptakan Persero yang berdaya saing dan berorientasi global, dan menumbuhkan iklim usaha, ekonomi makro, dan kapasitas pasar.
Program privatisasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan nilai tambah perusahaan serta meningkatkan peran serta masyarakat dalam pemilikan saham Persero Privatisasi dilakukan dengan memperhatikan prinsip-prinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, pertanggung-jawaban, dan kewajaran.
Menurut wirawan (2009) Kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris adalah performance. Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Kinerja yang baik akan dapat dihasilkan dari pengelolaan (manajemen yang baik) sehingga dalam prakteknya membutuhkan manajemen kinerja. Berdasarkan siklus terpadu manajemen kinerja (Maarif, 2012) dapat digambarkan sebagai berikut:

Manajemen kinerja pasca privatisasi dimaksudkan untuk mengembangkan aspek kinerja organisasi BUMD , yakni mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan melalui kinerja pegawainya. Manajemen kinerja organisasi sesungguhnya akan sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan/pegawainya. Karenanya konsep manajemen kinerja organisasi haruslah manajemen kinerja yang mampu memberdayakan kinerja karyawan organisasi tersebut.
Menurut wirawan (2009) sebaiknya konsep manajemen kinerja perusahaan diarahkan pada:
 Upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi
 Upaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi pegawai secara terus menerus.
 Upaya meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses pencapaian tujuan.
 Upaya mengukur kinerja individu karyawan, tim kerja dan kinerja perusahaan secara periodik.
Jadi konsep manajemen kinerja haruslah memuat 6 hal pokok yaitu, (1) Misi Organisasi (2) Perencanaan kinerja, (3) Pelaksanaan kinerja, (3) Penilaian kinerja, (5) Pengembangan kinerja dan (6) Pembaharuan kinerja
Secara komprehensif bisa digambarkan sebagai siklus manajemen kinerja (Grote, 1996) adalah sebagai berikut:

• Kondisi Status Quo
Jika kondisi BUMD nya status quo maka yang dapat dilakukan adalah menerapkan suatu evaluasi terstandar (assessment) dengan menggunakan assesor terhadap perilaku organisasi berdasarkan berbagai masukan. Secara komprehensif proses assessment center (Thuston, 2000) tekniknya adalah seperti gambar berikut ini:

Dari gambar tersebut diatas maka dapat dijelaskan sebagai berikut:
 Dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku pegawai BUMD yang ada untuk menentukan karakteristik, kualitas, keterampilan, kemampuan, motivasi, pengetahuan atau tugas-tugas yang diperlukan untuk menciptakan kinerja pekerjaan serta menentukan apa yang harus dievaluasi oleh assessment center. Jenis dan cakupan analisa pekerjaan bergantung pada tujuan asesmen, kompleksitas pekerjaan, kecukupan informasi sebelum dilakukan analisis pekerjaan dan kesamaan pekerjaan baru dengan pekerjaan yang telah dianalisis sebelumnya
 Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam katagori-katagori yang relevan seperti berdasarkan dimensi-dimensi, karakteristik, sikap, kualitas, keterampilan, pengetahuan dan tugas-tugas.
 Teknik yang digunakan harus didisain untuk menyediakan informasi untuk mengevaluasi dimensi-dimensi yang sebelumnya ditentukan oleh analisis pekerjaan
 Teknik asesmen multiple yang harus dipakai meliputi tes, wawancara, kuesioner, alat-alat sosiometrik dan simulasi
 Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan yang mencukupi untuk memungkinkan penilai multipel mempunyai peluang untuk mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi
 Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi adalah 2:1 dan supervisor asesi tidak boleh menjadi asesor
 Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan pedoman asesmen center.
 Sejumlah prosedur sistematik harus digunakan oleh asesor untuk merekam secara akurat perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara lain catatan tertulis, skala observasi perilaku dan checklist perilaku
 Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman observasi untuk diskusi integrasi
 Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi dari para asesor atau melalui proses integrasi statistik yang divalidasi menurut standar yang diterima secara profesional.
Proses asessment center ini juga bisa digunakan untuk evaluasi kinerja karyawan (wirawan, 2000), asal memenuhi kriteria tertentu yaitu: (1) harus menggunakan penilai multiple atau multiasesor. (2) harus menggunakan proses multiple dan teknik penilaian. Asessment center telah digunakan juga untuk mengukur dan memberikan sertifikasi kompetensi individual pegawai dalam pekerjaan tertentu.

Daftar Pustaka

http://www.bumn.go.id/kinerja-kementerian-bumn/privatisasi/

http://id.wikipedia.org/wiki/Badan_Usaha_Milik_Daerah

Maarif, Syamsul. Manajemen Kinerja Sumberdaya Manusia. Bahan kuliah S2 manajemen. Dep manajemen FEM IPB, 2012
Mangkuprawira, Sjafri. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Galia Indonesia. Bogor, 2004
Nugraha, Safri. Privatisasi di Berbagai Negara; Pengantar untuk Memahami Privatisasi. 2002.
Privatization & Public – Private Partnership, Emanuel S. Savas, 2000.
Wirawan. Evaluasi kinerja Sumberdaya manusia. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. 2009

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s