GURU HUMANIS DALAM KONSEPSI PINANDITA SATRIA KI HAJAR DEWANTARA

Oleh Amir Tengku Ramly
Pendidikan humanis mungkin tidak lagi terasa asing ditelinga kita sejak terjadinya reformasi kepemimpinan di Indonesia. Istilah yang sudah digunakan sangat lama oleh pakar psikologi humanistic seperti Abraham Maslow, Cart Roger dan pakar psikologi humanistic lainnya, menjadi sangat berkesan saat digunakan oleh Paulo Freire dalam bukunya Pendidikan Kaum Tertindas (Pedagogy of Opressed, penguin books, 1978; edisi Indonesia diterbitkan oleh LP3ES, 1985), dan Gerakan Kebudayaan untuk Kemerdekaan (Cultural Action for Freedom, Penguin Books, 1977).
Paulo Freire mengatakan bahwa pendidikan selayaknya memanusiakan manusia (humanisasi), tetapi yang terjadi justru dehumanisasi yang bersifat ‘nekrofili’, yakni kecintaan kepada jiwa yang kering tanpa makna. Menurut Freire cita-cita pendidikan yang paling luhur adalah bagaimana menjadikan manusia sebagai manusia yang sesungguhnya, yakni manusia yang menyadari dirinya sebagai pelaku aktif, penentu masa depan dan bertanggungjawab terhadap segala peristiwa diri dalam keseluruhan peristiwa kehidupan. Freire mengistilahkan konsep pendidikan yang bermuara pada dehumanisasi dengan sebutan ‘banking concept education’. Seperti halnya tabungan di bank, maka begitulah guru memperlakukan peserta didiknya dengan tabungan-tabungan pengetahuan, yang pada saat ulangan atau ujian akan ditarik kembali oleh si guru.
Saya menggunakan istilah guru humanis tatkala setahun lalu diminta oleh Lazuardi Birru untuk menjadi pembicara pada workshop guru-guru agama tingkat SMA sejabotabek. Istilah guru humanis menjadi alternative judul pada workshop kepedulian anak bangsa menyelamatkan generasi muda dari radikalisme dan terorisme. Karena berdasarkan data dan survey Lazuardi Birru, generasi muda (pelajar-mahasiswa) merupakan sosok yang mudah sekali terjerembab dalam konsep perjuangan ‘radikalisme dan terorisme’ tersebut. Karena pendidikan tidak boleh menyuguhkan kalimat-kalimat pengajaran yang ‘negatif’ dan berernergi rendah maka saya kemudian menggunakan istilah guru humanis.
Dari bacaan-bacaan yang saya temukan pada berbagai blog di ineternet tentang pendidikan humanis dan konsep pendidikan yang dicetuskan oleh bapak Pendidikan Indonesia Kihajar Dewantara, saya menemukan benang merah yang sangat erat hubungannya.
Saya menyimpulkan bahwa menurut Kihajar dewantara mendidik dalam arti yang sesungguhnya adalah proses memanusiakan manusia, yakni pengangkatan manusia ke taraf insani. Di dalam mendidik ada pembelajaran yang merupakan komunikasi eksistensi manusiawi yang otentik kepada manusia, untuk dimiliki, dilanjutkan dan disempurnakan. Jadi sesungguhnya pendidikan adalah usaha bangsa ini membawa manusia Indonesia keluar dari kebodohan, dengan membuka tabir aktual-transenden dari sifat alami manusia (humanis).
Ki Hajar Dewantara juga berpendapat bahwa tujuan pendidikan adalah “penguasaan diri” sebab di sinilah pendidikan memanusiawikan manusia (humanisasi). Penguasaan diri merupakan langkah yang harus dituju untuk tercapainya pendidikan yang mamanusiawikan manusia. Ketika setiap peserta didik mampu menguasai dirinya, mereka akan mampu juga menentukan sikapnya. Dengan demikian akan tumbuh sikap yang mandiri dan dewasa.
Dalam konsep pendidikan Ki Hadjar Dewantara ada 2 hal yang harus dibedakan yaitu sistem “Pengajaran” dan “Pendidikan” yang harus bersinergis satu sama lain. Pengajaran bersifat memerdekakan manusia dari aspek hidup lahiriah (kemiskinan dan kebodohan). Sedangkan pendidikan lebih memerdekakan manusia dari aspek hidup batin (otonomi berpikir dan mengambil keputusan, martabat, mentalitas demokratik).
Keinginan yang kuat dari Ki Hajar Dewantara untuk generasi bangsa ini dan mengingat pentingnya guru yang memiliki kelimpahan mentalitas, moralitas dan spiritualitas. Beliau sendiri untuk kepentingan mendidik, meneladani dan pendidikan generasi bangsa ini telah mengubah nama dari ningratnya sebagai Raden Mas soewardi Suryaningrat menjadi Ki hajar dewantara. Menurut tulisan Theo Riyanto (2003), perubahan nama tersebut dapat dimaknai bahwa beliau ingin menunjukkan perubahan sikap ningratnya menjadi pendidik, yaitu dari satria pinandita ke pinandita satria yaitu dari pahlawan yang berwatak guru spiritual ke guru spiritual yang berjiwa ksatria, yang mempersiapkan diri dan peserta didik untuk melindungi bangsa dan Negara ini. Bagi Ki Hajar Dewantara, para guru hendaknya menjadi pribadi yang bermutu dalam kepribadian dan spiritualitas, baru kemudian menyediakan diri untuk menjadi pahlawan dan juga menyiapkan para peserta didik untuk menjadi pembela nusa dan bangsa. Yang utama sebagai pendidik adalah fungsinya sebagai model keteladanan dan sebagai fasilitator kelas.
Menurut Undang-undang no 14 tahun 2005 dan PP no 19 seorang guru harus professional dan setidaknya memiliki 4 kompetensi dasar dalam keprofesiannya yaitu: kompetensi pedagogic, kompetensi kepribadian, kompetensi social dan kompetensi professional.
Kompetensi paedagogik diartikan sebagai kemampuan mengelola pembelajaran peserta didik yang meliputi pemahaman peserta didik, perancangan dan pelaksanaan pembelajaran, evaluasi hasil belajar dan pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya.
Kompetensi kepribadian diartikan sebagai kemampuan kepribadian yang mantap, stabil, dewasa, arif dan berwibawa. Menjadi teladan bagi peserta didik dan berakhak mulia.
Kompetensi social diartikan sebagai kemampuan pendidik dalam membangun hubungan sebagai bagian dari masyarakat untuk berkomunikasi dan bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik dan masyarakat sekitar.
Kompetensi professional diartikan sebagai kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang memungkinkannya membimbing peserta didik memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan dalam standar nasional pendidikan.
Keempat kompetensi diatas juga diatur dalam UU no 14 tahun 2005 tentang guru dan dosen.
Guru yang berkualitas adalah guru yang memiliki syarat-syarat kepribadian dan kemampuan teknis sebagai guru yang tercakup dalam 10 kompetensi guru, yaitu:
1. Menguasai landasan-landasan pendidikan
2. Menguasai bahan pelajaran
3. Kemampuan mengelola kelas
4. Kemampuan mengelola program belajar mengajar
5. Kemampuan mengelola interaksi belajar mengajar
6. Kemampuan menggunakan media/sumber belajar
7. Menilai hasil belajar siswa
8. Memahami prinsip-prinsip dan hasil-hasil penelitian untuk keperluan mengajar
9. Mengenal fungsi dan program bimbingan dan penyuluhan
10. Mengenal dan menyelenggarakan administrasi pendidikan
Untuk mencapai kompetensi tersebut seorang guru Pinandita Satria harus menanggalkan status sosialnya yang membuat sang murid membuat jarak. Maka sikap mental Pinandita Satria adalah sikap mental yang menjunjung tinggi nilai-nilai kesetaraan, kemanusiaan dan rasa keadilan diantara para guru dan peserta didik. Nama Hajar Dewantara sendiri memiliki makna sebagai guru yang mengajarkan kebaikan, keluhuran, keutamaan. Pendidik atau Sang Hajar adalah seseorang yang memiliki kelebihan di bidang keagamaan dan keimanan, sekaligus masalah-masalah sosial kemasyarakatan. Modelnya adalah Kyai Semar (menjadi perantara antara Tuhan dan manusia, mewujudkan kehendak Tuhan di dunia ini). Sebagai pendidik yang merupakan perantara Tuhan maka guru sejati sebenarnya adalah berwatak pandita juga, yaitu mampu menyampaikan kehendak Tuhan dan membawa keselamatan.
Berdasarkan konsep pinandita satria ki hajar dewantara, maka guru adalah seorang khalifah didunia pendidikan, tentara Allah mewujudkan kehendak-Nya yang Maha berilmu, maha kaya dan maha berkehendak untuk kebaikan Ummat-Nya. Allah tidak suka pada kaum yang lemah, tidak berilmu dan bodoh. Allah melalui nabi-nabinya mengajarkan kebaikan, ilmu sebagai cahaya penerang bagi manusia. Pendidikan haruslah memanusiakan manusia dari kegelapan kepada cahaya, dari kebodohan kepada keberdayaan diri. Maka tugas guru sebagai pinandita satria adalah mengajar dalam kemerdekaan individu, kebebasan dan humanisasi.
Konsepsi pendidikan pinandita satria kihajar dewantara adalah sebagai berikut:
1. Guru harus memiliki panggilan jiwa sebagai pinandita satria dalam mengajar
2. Memiliki kekuatan mentalitas, moralitas dan spiritualitas diri
3. Mengajar dengan sentuhan cipta, karsa dan karya
4. Mengajar dengan memberdayakan hati-otak dan fisik
Dengan konsepsi demikian, maka sebenarnya bangsa Indonesia sejak awal merdekanya sudah merancang system pendidikan humanis bagi warganegaranya. Apa yang menyebabkan kita melenceng dalam penyelenggaraan pendidikan saat ini, lebih disebabkan ketidakkonsistenan yang bersifat sustainable kita dalam pelaksanaan pendidikan itu sendiri.
Perlu Gerakan Humanisasi
Dalam gerakan humanisasi melihat bahwa jika kenyataan menyimpang dari keharusan, maka menjadi tugas manusia untuk merubahnya sesuai dengan apa yang seharusnya. Inilah fitra manusia sejati yang kini tengah dipelopori ‘pahlawan tanpa jasa. Fitrah manusia sejati dalam proses pendidikan adalah menajdi pelaku atau subjek pembangunan bukan penderita atau objek pembangunan. Panggilan gerakan humanisasi sebagai keharusan dari pendidikan yang diperolehnya adalah menjadi pelaku yang sadar yang bertindak mengatasi serta menyadari realitas yang terjadi kepada keharusan sejarah. Gerakan humanisasi akan melahirkan ‘biofili’ yakni kecintaan pada segala yang memiliki kehidupan atau maknawiyah.
Sistem pendidikan dalam konteks ‘humanisasi’ yang harus dikembangkan adalah pendidikan untuk pembebasan bukan untuk penguasaan (dominasi keinginan seseorang terhadap orang lain). Pendidikan harus menjadi proses pemerdekaan hak intelektual manusia bukan penjinakan sosial budaya masyarakat. Pendidikan bertujuan menggarap realitas manusia, dan karena itu secara metodologis proses pendidikan harus bertumpu diatas prinsip-prinsip akasi dan refleksi total. Diman prinsip-prinsip ini bertindak untuk merubah kenyataan kehidupan masyarakat minoritas yang pada sisi simultan lainnya secara terus menerus menumbuhkan kesadaran akan realitas dan hasrat untuk merubah kenyataan dari ketidakadilan menjadi kehidupan yang berkeadilan. Dari tidak demokratis menjadi kehidupan yang demokratis dan dari kekuasaan absolut penuh KKN menjadi kekuasaan yang demokratis yang bebas dari KKN.
Soekarno presiden pertama RI, dalam tulisannya ‘menjadi guru dizaman kebangunan’ mengatakan ‘guru dimasa kebangunan haruslah guru yang mampu mengisi jiwa murid-muridnya dengan roh rajawali’, yakni guru yang menghidupkan ‘biofili’ muridnya sehingga mengerti akan jiwa kehidupan dan berani bertindak atas nama kebenaran dan pembelaan terhadap rakyat kecil.

Membaca, mengingat dan merenungkan kembali pemikiran Bung Karno, sebenarnya bangsa Indonesia memiliki harapan besar dalam menggapai Indonesia baru, tetapi kekayaan intelektual ini tidak pernah kita jadikan semangat bagi kemajuan bangsa kita. Melalui terobosan yang dilakukan para guru di era reformasi ini, mudah-mudahan menjadi kita, penguasa untuk mereviu kembali akan hakekat pendidikan yang selama ini kita terapkan.
Peran guru dalam gerakan humanisasi pendidikan sangatlah menentukan. Bukan sekadar tuntutan keadilan terhadap sistem pendidikan tetapi juga harus mampu menjadi subjek dari gerakan humanisasi itu sendiri. Menjadi guru yang sebenarnya, juga bukan sesuatu yang mudah. Ini membutuhkan ‘pencerahan’ jiwa guru itu sendiri. Membangun manusia-manusia prestatif, membutuhkan pendidik yang prestatif. Jadi secara eksternal guru sudah menerobos dinding pembaharuan dengan berbagai tuntutan keadilannya, tetapi secara internal guru sudah harus mempersiapkan diri. Jika tidak keharusan sejarah akan menjadi batu sandungan bagi guru itu sendiri. Jadilah guru yang efektif yang mampu memberi dan menerima secara berkeadilan

Amir Tengku Ramly,
• Motivator Pendidikan dan Pembelajaran Indonesia
• Master Trainer PLC Indonesia
• Email: amir_tengku@yahoo.co.id/hp:08128221491

Peran Profesional SDM Sebagai Agen Perubahan Organisasi Dalam Proses Pembelajaran Kolaboratif

Oleh: Amir Tengku Ramly (Pasca Sarjana Prog MSDM IPB).   Sumber Jurnal: Disertasi Dorothy Wilson Roberts, Doctor of Education The University of Tennessee,  Knoxville,  “Just Through Talking’: A collaborative Learning Approach for Human Resource Change Agents

ABSTRACT

Penelitian yang dilakukan Dorothy Wilson Roberts seorang Doctor of Education The University of Tennessee,  Knoxville  adalah bertujuan untuk mampu  terlibat dalam tindakan kolaboratif dengan sekelompok profesional sumber daya manusia guna menyelidiki peran sumber daya manusia yang profesional sebagai agen perubahan organisasi, dan bagaimana berpartisipasi dalam pembelajaran kolaboratif kelompok terfokus pada perubahan. Kami menggunakan dialog selama pertemuan kelompok belajar untuk berbagi pengalaman profesional, lebih memahami asumsi kita sendiri dan asumsi orang lain, dan untuk memahami tentang profesi kami. Analisis data difokuskan di dua bidang: 1) menggambarkan pengalaman sebagai agen perubahan organisasi, dan 2) menggambarkan bagaimana pengalaman saat berpartisipasi  dalam kelompok belajar kolaboratif.  Selain itu, model mempresentasikan pendekatan pembelajaran kolaboratif untuk sumber daya manusia sebagai agen perubahan .

Peneliti  menyimpulkan bahwa perubahan dalam prakteknya memang terjadi sebagai akibat dari pertumbuhan pribadi dalam organisasi. Dalam penelitian tindakan belajar colaboratif diangkat Lima tema yang berhubungan dengan pengalaman peneliti sebagai agen perubahan organisasi.  Tema tersebut adalah: perubahan bersifat pribadi; perjuangan dan frustrasi, pendekatan; kepercayaan, dan hasil.   Melalui partisipasi dalam kelompok belajar kolaboratif, kita tidak hanya memiliki pemahaman yang lebih baik tentang diri kita sendiri dan orang lain dalam kelompok, tetapi juga mampu memahami lingkungan kerja

Key words: Dorothy Wilson Roberts, Change agent, collaboratice learning, Organization Change, Human Resources change agent.

I.        Pendahuluan

Sebagai agen perubahan, profesional SDM menghadapi paradoks yang melekat dalam setiap perubahan organisasi. Seringkali, perubahan harus didasarkan pada masa lalu. Untuk SDM profesional melayani sebagai agen perubahan, menghormati masa lalu berarti menghargai dan menghormati tradisi dan sejarah dari bisnis sementara bertindak untuk masa depan. SDM profesional dapat perlu memaksa atau memfasilitasi dialog tentang nilai-nilai mereka mengidentifikasi perilaku baru yang akan membantu untuk menjaga perusahaan kompetitif dari waktu ke waktu. Menjadi agen perubahan adalah jelas bagian dari nilai-tambah peran SDM profesional sebagai mitra bisnis.

Para Filsuf Yunani Heraclitus mengatakan, “Tidak ada yang permanen kecuali perubahan. Perubahan merupakan realitas yang lebih besar dalam kehidupan kontemporer, yang terjadi dengan kecepatan dipercepat, dan hampir tidak ada kemungkinan adanya kemapanan (tidak berubah). Tidak ada lagi untuk berpikir lebih baik fokus pada bisnis seperti biasa.   Organisasi mendapat tekanan oleh lingungan untuk senantiasa berubah. Organisasi harus menyesuaikan diri jika mereka ingin bertahan hidup dan terus berkembang. Tantangan bagi para manajer saat ini adalah belajar untuk mengelola perubahan yang terjadi secara efektif (Westover, 2010).  Schell dan Solomon (1997) mengusulkan apa yang mereka yakini menjadi tantangan utama yang dihadapi sumber daya manusia dalam dekade mendatang. Kemampuan untuk memfasilitasi manajemen perubahan, dan orang-orang membantu mempersiapkan dan beradaptasi dengan perubahan dan kompleksitas adalah di bagian atas daftar mereka. Survei tahunan oleh Institut Sumber Daya Manusia juga daftar mengelola perubahan sebagai salah satu bagian atas dua kekhawatiran fof tahun 2005 (Laabs, 1996).

Perubahan adalah bagian integral dari kesuksesan bisnis, dan bahwa profesional sumber daya manusia secara langsung atau tidak langsung ditunjuk sebagai agen perubahan organisasi.  Karenanya menjadi penting untuk mempertimbangkan bagaimana tanggungjawab dapat ditingkatkan.  Mengubah literatur manajemen sering menunjukkan perlunya untuk meningkatkan komunikasi dan penguatan hubungan dan pemahaman sebagai kerangka dasar untuk sukses pelaksanaan strategi perubahan.  terkait untuk profesional sumber daya manusia sebagai agen perubahan, literatur mengarahkan  mereka pada peran ini, tetapi sedikit literatur yang menjelaskan   bagaimana mereka dapat lebih efektif melaksanakan tanggung jawab tersebut. Untuk mengatasi kekuatan teknologi, kompetitif, dan demografis yang baru, pemimpin di setiap sektor telah berusaha untuk secara mendasar mengubah cara organisasi mereka melakukan bisnis. Perubahan ini telah diarak di bawah banyak spanduk – manajemen mutu total, rekayasa ulang, restrukturisasi, merger dan akuisisi, perputaran. Namun, menurut penilaian sebagian besar, beberapa upaya mencapai tujuan mereka. Kurang dari lima belas dari seratus atau lebih perusahaan dipelajari oleh Kotter (1998) telah berhasil mengubah dirinya.

Ulrich (1997) menyatakan bahwa salah satu peran kunci dari (SDM) sumber daya manusia profesional dalam suatu organisasi adalah untuk “mengelola transformasi dan perubahan.” Dia menggambarkan transformation secara keseluruhan sebagai perubahan mendasar dan budaya dalam perusahaan.    Ulrich mendefinisikan tujuan perubahan dalam bisnis sebagai “kemampuan organisasi untuk memperbaiki desain dan pelaksanaan inisiatif dan untuk mengurangi waktu siklus dalam semua kegiatan organisasi.   Demikian pula, Davis (1998) memberikan definisi perubahan dari perspektif pengembangan organisasi, yakni sebagai proses menyelaraskan orang, organisasi dan budaya melalui perubahan strategi bisnis, struktur, dan sistem.  Sumber daya manusia profesional membantu untuk mengidentifikasi dan menerapkan proses untuk perubahan.

Salah satu metode untuk membangun lingkungan yang membantu para profesional sumber daya manusia membangun pemahaman dan keterampilan untuk memfasilitasi perubahan organisasi adalah fokus pada Brufee pembelajaran kolaboratif (1993) menjelaskan pembelajaran kolaboratif seperti yang dibangun di antara anggota komunitas dari rekan-rekan berpengetahuan – orang membangun sesuatu dengan berbicara bersama-sama dan mencapai kesepakatan. Tujuan pembentukan kelompok belajar kolaboratif adalah untuk menciptakan landasan untuk menggunakan dialog untuk bersama-sama belajar.

Peters dan Armstrong (1998) mendefinisikan belajar collaborative sebagai proses membangun pengetahuan kolektif bagi orang yang bekerja melalui proses menanyakan dan belajar bersama-sama yang didasarkan pada tujuan bersama.  Melalui pembelajaran kolaboratif, para peserta dapat mengembangkan pemahaman tujuan bersama andimproved yang dapat meningkatkan pelaksanaan perubahan.  Alat yang tidak termasuk dalam pembelajaran kolaboratif adalah penggunaan dialog. Bohm (1996) dalam bukunya menggambarkan dialog berasal: dari diameter kata Yunani / ogos. Logos berarti “kata” atau dalam kasus kami, kami akan berpikir tentang “arti kata” Dan diameter berarti “melalui” dialog dapat berupa antara sejumlah orang, bukan hanya dua Bahkan satu orang bisa memiliki rasa dialog dalam dirinya, jika semangat dialog hadir. Gambar gambar yang derivasi ini menunjukkan adalah aliran yang mengalir di antara makna dan melalui kita dan antara kami. Hal ini akan memungkinkan aliran makna di seluruh kelompok, dari mana akan muncul beberapa pemahaman baru.

Pembelajaran kolaboratif memiliki potensi membuka pintu untuk memfasilitasi perubahan organisasi dan individu.  Perubahan ini memiliki implikasi penting bagi tempat kerja serta untuk belajar lebih banyak tentang belajar kolaboratif itu sendiri. Covey (1999) Kepemimpinan terletak lebih dalam karakter daripada di Kompetensi teknis, tetapi kedua adalah antar-woven. Sebagai orang tumbuh dalam kompetensi mereka menyadari dimensi baru untuk karakter mereka. Misalnya, ketika kita mengajarkan keterampilan mendengarkan empatik, orang melihat bahwa mereka cenderung melihat hal-hal dari frame referensi mereka sendiri, dan mereka mulai menjelajahi kekayaan perspektif orang lain.

Pembelajaran kolaboratif berpotensi dapat berdampak pada efektifitas organisasi  dan pengembangan individu.  Seperti dijelaskan dalam organisasi perubahan. Kelompok Collaborative mengadakan dua belas pertemuan kelompok dalam periode empat bulan, mempelajari peran kami sebagai agen perubahan organisasi dan, melalui partisipasi dalam pembelajaran kolaboratif, menyelidiki dampak kelompok telah di fasilitasi kami perubahan organisasi. Kelompok Collaborative berfokus pada menciptakan lingkungan yang mendorong dialog untuk membangun kepercayaan dan secara aktif menggunakan alat-alat pembelajaran kolaboratif – dialog, mendengarkan aktif, bertanya kembali, menangguhkan asumsi, dan refleksi. Menggunakan penelitian tindakan, kita bersama-sama mempraktekkan pembelajaran kolaboratif dan menyelidiki bagaimana informasi kami Praktek profesional sebagai agen perubahan organisasi. Berdasarkan kami pengalaman dalam kelompok, kami juga menyajikan sebuah model yang menggambarkan kolaboratif pendekatan pembelajaran untuk agen perubahan sumber daya manusia.

II.      Metode Penelitian

Peneliti ini menggunakan metode tindakan kolaboratif,  dimana peneliti sebagai orang dengan sikap ilmiah, yang memahami prinsip penelitian kualitatif, dinamika perubahan, dan komitmen untuk mempelajari masalah yang relevan,   “terlibat” langsung dalam suatu perubahan organisasi atau kelompok.  Menurut Cunningham (…) penelitian dengan metode ini menjadi berbeda karena praktik mendorong pemahaman yang nyata masalah kehidupan, yang melibatkan orang-orang dalam hubungan kolaboratif, dan menggunakan konsep yang berdasar.

Penelitian ini juga menggunakan model Zuber-Skerritt (1996) yang menggambarkan sebagai siklus spiral.  Setiap siklus terdiri dari perencanaan, bertindak (rencana pelaksanaan), mengamati (sistematis), mencerminkan, dan kemudian kembali perencanaan, pelaksanaan lebih lanjut, mengamati dan refleksi.

Metode Pengolahan Data

Pada penelitian ini data-data dikumpulkan langsung berupa bukti-bukti tindakan oleh peneliti yang terlibat dalam kelompok kolaboratif.  Menurut Kemmis dan McTaggart (1988) jenis penelitian ini dengan mengumpulkan data berbagai bukti, dapat difungsikan sebagai data dalam penelitian tindakan. Data untuk proyek penelitian terdiri dari surat l mengambil selama pertemuan kelompok kolaboratif dan refleksi mengikuti setiap pertemuan, transkripsi rekaman audio yang dibuat selama pertemuan, dan satu-satu wawancara fenomenologis dilakukan dengan masing-masing peserta di kesimpulan dari proyek penelitian. Sebagai bagian dari proses penelitian tindakan anggota kelompok memiliki masukan yang berkelanjutan ke arah kelompok.

Pada setiap pertemuan kami meninjau data dari pertemuan sebelumnya dan dimanfaatkan data ini untuk membuat rencana kolaborasi masa depan pertemuan. Pada pertemuan pertama kelompok, anggota yang disediakan dipilih handout yang berfokus pada pembelajaran kolaboratif, dialog, dan mengubah. Ini juga digunakan sebagai dasar untuk dialog Kolaborasi

Analisis Data

Data disajikan sebagai dasar tema-tema yang muncul dalam analisis proses. Dokumen ini adalah kisah macam tentang apa pengalaman menjadi agen perubahan organisasi dalam profesi sumber daya manusia adalah seperti, dan perjalanan kami dalam menggunakan pembelajaran kolaboratif sebagai proses untuk membantu kita menjadi lebih efektif dalam pekerjaan kita.

The ditranskripsi kaset setiap sesi dan satu-satu wawancara dianalisis. Tema yang kemudian muncul dari data sebagai frase berulang dan kata-kata. Tema dibandingkan seluruh data untuk membuat kode yang terdiri kategori tematik dan disajikan dalam kata-kata dari para peserta.

Sebagai mahasiswa dalam program Pembelajaran Kolaborasi di College of Pendidikan, Kesehatan, dan Ilmu Manusia di The University of Tennessee, saya adalah anggota kelompok riset, yang memberikan dukungan selama ini analisis data tahap penelitian. Selama musim semi tahun 2003, kelompok riset ini terdiri Dr Katherine Greenberg, Linda Randolph, Jane Henry, dan saya sendiri. Data dan tema yang ditinjau dan dievaluasi oleh kelompok ini melalui analisis kritis. Selain itu, tema yang dibagi dengan kelompok perubahan sumber daya manusia agen. Tema-tema berikut muncul dari analisis data:

Tema yang berhubungan dengan peran agen perubahan:

1. Perubahan bersifat pribadi – satu percakapan pada suatu waktu

2. Perjuangan dan frustrasi – menempatkan Anda dalam gulma

3. Pendekatan – lembut atau back-door

4. Trust-terbuka dan jujur percakapan

5. Hasil-karet memenuhi jalan

Tema yang berhubungan dengan pembelajaran kolaboratif:

1. Ada proses

2. menangguhkan penilaian

Setelah dua yang pertama pertemuan, peserta menanggapi secara tertulis pendek pertanyaan terbuka tentang peran mereka sebagai agen perubahan dan pertemuan kelompok Collaborative. Karena anggota kelompok ditemukan menyelesaikan tanggapan tertulis memberatkan, ini Prosedur diubah atas permintaan kelompok mengikuti kedua pertemuan.

Dimulai dengan pertemuan ketiga, masing-masing pertemuan kolaboratif kelompok ini direkam dan ditranskrip. Lima belas menit terakhir dari setiap sesi termasuk dialog tentang proses kolaboratif – semacam “yang menghentikan musik “untuk mundur dari kelompok dan melihat kelompok” dari luar. ” Menjelang akhir periode empat bulan setiap anggota kelompok berpartisipasi dalam satu-satu fenomenologis wawancara. Pertanyaan wawancara dua kali lipat; menanyakan apa berdiri keluar bagi peserta tentang pembelajaran kolaboratif proses, dan apa yang menonjol tentang perannya sebagai agen perubahan Organisasi.

III.           Hasil Penelitian

Tujuan utama analisis ini adalah peneliti ingin menggambarkan proses keterlibatannya dalam tindakan kolaboratif dengan sekelompok profesional sumber daya manusia guna menyelidiki peran sumber daya manusia yang profesional sebagai agen perubahan organisasi, dan bagaimana berpartisipasi dalam pembelajaran kolaboratif kelompok yang berfokus pada perubahan.  Peneliti menyampaikan bahwa dirinya sebagai sumber daya manusia yang profesional, salah satu tanggung jawab nya adalah memfasilitasi perubahan organisasi,  yang  dipandang sebagai agen perubahan organisasi.

Melalui tindakan kolaboratif peneliti berinteraksi dengan manajer dan karyawan lainnya di seluruh organisasi untuk memiliki kesempatan membangun jembatan dan memfasilitasi pemahaman tentang perubahan di perusahaan dan menghormati mereka sebagai individu yang unik, sementara juga mempertimbangkan tujuan dan batas-batas organisasi.  Peneliti mengatakan  mencapai kepuasan besar ketika upaya belajar kolaboratif terbangun.  Peneliti seperti menemukan solusi untuk suatu masalah yang luarbiasa dalam bekerja.

Peneliti menyadari bahwa peran nya kadang-kadang menimbulkan konflik.  Ada kalanya peneliti  diminta untuk memfasilitasi perubahan yang ia sendiri tidak mendukungnya. Sangat penting bagi peneliti untuk menemukan cara untuk mengelola baik perubahan saya sendiri, serta membantu orang lain untuk memfasilitasi perubahan untuk diri mereka sendiri. Ini hal penting bagi saya ‘ungkapnya’, yakni memahami sebanyak mungkin tentang perubahan sehingga mampu dengan cepat  mengasimilasi, mengintegrasikan, atau menerimanya.   Dalam hal ini peneliti menyimpulkan bahwa tim kerja nya sendiri memainkan peran penting dalam membangun kemampuan nya untuk menerima perubahan.  Tim memiliki peran penting dalam menyediakan informasi dan juga memberikan suatu proses untuk bekerja melalui perubahan. Perubahan yang diusulkan memperkuat interaksi dengan orang lain. Gambar 1 dibawah ini adalah sebuah Model yang diusulkan penulis untuk Pendekatan Belajar Kolaboratif untuk Agen Perubahan Sumber Daya Manusia.  Model tersebut menggambarkan secara grafis bagaimana Kolaborasi pembelajaran mungkin menginformasikan dan meningkatkan praktek agen perubahan organisasi.

Pada gambar 1 diatas tampak garis putus-putus menggambarkan hubungan tidak langsung antara perubahan yang diusulkan dan interaksi dengan yang lain dalam memfasilitasi pemahaman atau penerimaan dari perubahan tersebut. Sebagaimana ditunjukkan dalam angka, reaksi personal individu untuk perubahan mungkin rumit dan sulit,  karena dipengaruhi oleh pengalaman, sejarah, budaya organisasi, hubungan dengan inisiator dari perubahan, dan keterbukaan, kepercayaan, dan rasa hormat pada lingkungan.  Dalam pendekatan tradisional,  profesional sumber daya manusia segera masuk ke peran mereka sebagai agen perubahan organisasi untuk berinteraksi dengan orang lain untuk membantu memfasilitasi nya memberikan pemahamannya agar mereka siap meneriman perubahan. Membutuhkan waktu untuk memproses perubahan dan untuk mendapatkan perubahan bagi diri sendiri.

Model pendekatan pembelajaran kolaboratif yang diusulkan peneliti adalah digambarkan oleh garis padat (solid line) pada gambar 1 diatas. Hal tersebut mencakup kelompok belajar kolaboratif, yang menyediakan kesempatan untuk mengeksplorasi lebih lengkap faktor yang mempengaruhi reaksi untuk mengubah reaksi individu sebelum mencoba untuk membantu orang lain untuk memfasilitasi perubahan.  Melalui penggunaan dialog dan refleksi dalam memahami lingkungan, sumber daya manusia profesional memiliki kesempatan untuk memahami asumsi pribadi dan kelompok, membangun visi bersama dan pemahaman tentang perubahan, membangun dan menguji teori, mereka merefleksikan keterlibatan dalam mereka dalam sensemaking (memahami pikiran/perasaan) tentang perubahan.   Melalui keterlibatan dalam proses belajar kolaboratif, agen perubahan kemudian lebih siap untuk membantu orang lain untuk memfasilitasi perubahan.

Pada penelitan ini kerangka pemikiran peneliti disusun dalam lima bagian penting  yang pertama peneliti menggambarkan latar belakang para profesional sumber daya manusia dan peran mereka sebagai agen perubahan dalam Organisasi. Pada bagian ini peneliti juga berusaha mendefinisikan tentang masalah penelitiannya. Bagian kedua berisi presentasi rinci tentang penelitian tindakan dan fenomenologis penyelidikan. Bagian ketiga mencakup tinjauan literatur, hasil penelitian ini, dan data analisis yang berkaitan dengan agen perubahan, dan membahas pengalaman manusia sebagai sumber daya profesional dalam peran mereka sebagai agen perubahan organisasi. Bagian keempat meliputi kajian literatur dan menyajikan tema dan hasil penelitian terkait dengan dampak dari kelompok belajar Kolaborasi pada anggota yang memiliki kemampuan mempraktekkan profesionalitas mereka. Bagian kelima mencakup refleksi fasilitator dan implikasi bagi para praktisi, yang mencakup model kolaboratif untuk memfasilitasi perubahan.

Bagaimana belajar kolaborasi sesungguhnya bisa dipraktekkan? Peneliti  berpendapat bahwa pembelajaran kolaboratif pada prakteknya memiliki kesamaan penting yaitu fokus dengan merasakan dan mengerti mereka.  Setiap  tema yang ada adalah sebuah proses; tidak menghakimi, terus mendapatkan perubahan bagi kita sendiri, hanya melalui berbicara, dan lingkungan pemahaman yang aman terkait dengan upaya anggota kelompok untuk menjelaskan lebih masuk akal atau lebih memahami diri sendiri, orang lain, dan lingkungan pekerjaan mereka. Memahami pikiran/perasaan akan membantu orang memahami organisasi mereka sendiri untuk bertindak.

Menurut Weick (1995) memahami pikiran/perasaan termasuk hal-hal seperti penempatan bagian-bagian ke dalam kerangka kerja, memahami, upaya penanganan kejutan, membangun artinya, berinteraksi dalam mengejar saling pengertian, dan pola Weick lebih lanjut menyatakan bahwa sensemaking dapat dipandang sebagai suatu siklus berulang yang terdiri dari urutan peristiwa yang terjadi dari waktu ke waktu. Siklus ini dimulai sebagai individu membentuk antisipasi sadar dan sadar dan asumsi, yang berfungsi sebagai prediksi tentang peristiwa masa depan. lt adalah proses sensemaking yang memberikan makna. Penulis lain seperti Shotter (1993) dan Schon (1983) juga menggambarkan memahami pikiran/perasaan sebagai proses yang untuk membangun pengetahuan atau pengertian dari suatu situasi atau masalah yang awalnya tidak masuk akal.

Weick (1995) menekankan bahwa memahami pikiran/perasaan merupakan proses yang melibatkan suatu kegiatan. Ia merangkum tujuh sifat memahami pikiran/perasaan sebagai berikut: (1). Identitas: Resepnya adalah pertanyaan tentang siapa aku ini seperti yang ditunjukkan oleh penemuan tentang bagaimana dan apa yang saya pikirkan, (2) Retrospeksi: Untuk mempelajari apa yang aku pikirkan, aku melihat kembali apa yang yang saya katakan sebelumnya, (3). Pengesahan: saya membuat objek yang akan dilihat dan diperiksa saat saya mengatakan atau melakukan sesuatu, (4) Sosial:  Apa yang saya katakan akan keluar dan menyimpulkan yang ditentukan oleh siapa saya dan bagaimana disosialisasikan, (5) Ongoing: saya berbicara tersebar di waktu, bersaing untuk perhatian dengan proyek-proyek yang sedang berlangsung lainnya, dan ini tercermin pada sikap dan tindakan, yang berarti minat saya mungkin sudah mengalami perubahan, (6)  Isyarat diekstrak: apa yang saya  lakukan memperindah sebagai isi dari pemikiran ini hanya sebagian kecil dari ucapan yang menjadi menonjol karena konteks dan personal disposisi, dan (7)  Masuk akal:  saya perlu cukup tahu tentang apa yang saya pikirkan untuk mendapatkan tugas-tugas saya, tapi tidak lebih, yang berarti masuk akal didahulukan atas ketepatan (akurasi).

Nilai pembelajaran kolaboratif adalah proses mengartikulasikan pikiran dan meminta orang lain membantu mengungkap asumsi yang dibuat. Saat menyediakan waktu untuk benar-benar mendengarkan orang lain peneliti menjadi lebih menyadari kebutuhan untuk menangguhkan penilaian dan benar-benar mendengarkan apa yang yang dikatakan orang lain atau ketika mereka mencoba untuk mengatakan. Pertemuan selama penelitian ini membuat sang peneliti berpikir bagaimana ia dapat mengubah pendapat nya sendiri dan membuka diri  dengan apa yang dikatakan orang lain.  Salah satu tema utama yang berkaitan dengan pembelajaran kolaboratif adalah bahwa sebagai agen perubahan Organisasi kita dipengaruhi oleh perubahan itu sendiri yang datang dari dua arah – yang pertama bahwa kita akan memfasilitasi perubahan untuk perusahaan dan kedua, bagaimana reaksi kita sendiri menghadapi perubahan itu.

Sumber daya manusia yang profesional tidak selalu dalam organisasi. Hal penting untuk dipahami adalah bahwa sumber daya manusia profesional perlu mengembangkan metode yang memungkinkan mereka untuk dengan cepat menyerap atau cepat bertindak melalui siklus perubahan.  Peneliti menggambarkan siklus perubahan adalah sebagai berikut:  Jika anda mempertimbangkan semua dari kita pergi melalui siklus untuk menjadi baik-baik saja dengan perubahan tertentu, yang dibutuhkan usaha dan pemahaman pada semua pihak, bahwa dibutuhkan waktu, dan bahwa dengan hal itu  kita perlu mencari cara untuk membantu di daerah ini. Pertemuan kelompok kami memungkinkan kita untuk berbicara melalui beberapa isu, dan bagi saya, yang membawa saya lebih dekat untuk memahami dan bergerak menuju pada integrasi perubahan. Peneliti juga menggambarkan  dialog yang cocok dengan perubahan pribadi seseorang adalah sebagai berikut: “Aku akan senang untuk terus belajar.  Saya pikir seluruh proses belajar mengungkapkan asumsi kita sendiri dan memahami orang lain adalah salah satu cara yang paling mendasar untuk perbaikan pribadi. Kita masing-masing memiliki batas dinding kita sendiri dan kita mampu untuk memahami mereka, mengapa kita beroperasi dari sudut pandnag tertentu, aku berpikir kita pasti bisa berubah sebagai manusia. “

Aspek lain dari perubahan pribadi yang dibahas dalam kelompok itu adalah sifat individu penerimaan perubahan dan dampak pengalaman individu itu sendiri dan nilai-nilai terjadi pada proses perubahan. Seperti John kata peneliti terkait dalam salah satu “pertemuan berpikir lebih lanjut tentang perbedaan masing-masing dari kita dan berapa banyak berbeda kita dapat menerima atau berjuang dengan perubahan. saya berpikir bahwa menerima perubahan secara langsung berkaitan dengan kepribadian kita sendiri tetapi juga tampaknya berhubungan dengan pengalaman yang berbeda pada hidup kita “.  Jarvis (1999) memunculkan isu tentang kecenderungan kepribadian dan gaya belajar pada reflektifitas.  Dengan berpedoman pada penelitian Kagan (1971), ia membuat kesimpulan bahwa pemikir reflektif tidak selalu hati-hati, mereka hanya memilih untuk mempertimbangkan alternatif lagi sebelum mereka mencapai solusi.

Senge et al, (1999) menggambarkan bagaimana dialog kolaboratif dapat mengakibatkan  Organisasi berbagi makna: individu memahami hidup berdasarkan pengalaman pribadi. Tetapi itu tidak mudah dalam sebuah organisasi, di mana “pengalaman” telah tersebar di antara semua karyawan. Beberapa telah mengumpulkan informasi dengan berbicara kepada pelanggan, yang lain telah bereksperimen, yang lain telah menganalisis kesalahan dan keberhasilan, dan masih orang lain telah berinteraksi dengan pemasok. Semua dari banyak perspektif dapat dibawa untuk menanggung pada kritis masalah organisasi, tetapi hanya melalui percakapan yang disengaja.

Dialog melalui kelompok kerja kolaboratif dapat mendukung perubahan pribadi dan perubahan organisasi.  Pada akhirnya, perubahan organisasi adalah tergantung pada perubahan individu.  Satu dari peluang yang disediakan oleh kami bahwa pertemuan kelompok yang mempengaruhi kemampuan individu untuk memfasilitasi nya sendiri akan perubahan dilakukan dalam bentuk refleksi. Mezirow (1990) menggambarkan pembelajaran untuk orang dewasa sebagai orang yang “terpusat dan terlibat dalam menciptakan dan memfasilitasi masyarakat dialogis untuk memungkinkan peserta didik untuk terlibat dalam wacana rasional dan tindakan”.  Peneliti mengatakan bahwa wacana reflektif dan wawasan yang dihasilkan sendiri tidak membuat pembelajaran transformatif.  Bertindak atas  emansipatoris wawasan yang praksis adalah juga diperlukan.  Di sini, kita masuk ke dalam kognitif dimensi pembelajaran transformatif. Pelajar harus memiliki kemauan untuk bertindak atas nya atau keyakinan barunya.

Peneliti menemukan bahwa sebagai manajer sumber daya manusia mereka memiliki hubungan yang unik dan memiliki kesempatan untuk mempengaruhi perubahan. Mereka sehari-hari berinteraksi dengan semua tingkat manajemen organisasi- dari level bawah sampai pemilik toko. Mereka berada dalam posisi untuk melayani sebagai jembatan yang kuat antara tujuan organisasi dan orang yang memfasilitasi tujuan organisasi di garis depan. Kunci untuk memaksimalkan sumber daya yang berharga adalah untuk mengidentifikasi metode melalui sumber daya manusia yang profesional agar dapat memahami dan mengelola nya. Ulrich (1997) mencatat, agen sumber daya manusia yang sukses adalah bila dalam perubahan bisa mengganti ‘resistensi dengan tekad’, ‘perencanaan dengan hasil’, dan ‘takut perubahan dengan kegembiraan’.  Faktor kunci sukses lebih puas dengan pekerjaan mereka sendiri dan perusahaan, berada dalam posisi yang lebih baik untuk memfasilitasi keinginan berubah dengan orang lain.

Hamilton (1994) menjelaskan tentang model perkembangan melalui lima tahap interaksi manusia dalam perkembangan proses keahlian melalui belajar kolaboratif, yaitu (1) teknik dan Strategi belajar, (2) menerapkan apa yang telah Anda pelajari, (3) mengembangkan Kompetensi, (4) Menjadi proticient, dan (5) Menjadi seorang ahli. Menurut peneliti dalam menggunakan tahapan ini, kita mungkin mengalami kerancuan antara tahap 2 dan 3, antara menerapkan apa yang dimiliki dalam belajar dan mengembangkan kompetensi mana yang harus didahulukan.  Peneliti melaporkan bahwa selama waktu  kelompok belajar bertemu, tidak terdapat konsistensi dalam penggunaan urutan tahapan belajar tersebut.

Pembelajaran kolaboratif memiliki potensi untuk memberikan gambaran praktek agen perubahan dalam suatu organisasi. Peneliti berpendapat mungkin dengan menyediakan forum belajar yang  sistematis, terbuka, lingkungan yang saling percaya, dan sumber daya manusia yang profesional, peserta akan lebih mampu mengelola integrasi mereka sendiri atau asimilasi perubahan yang diusulkan. Pengungkapan asumsi, visi bersama, membangun teori dan pengujian, sensemaking (memahami perasaan/pikiran), dan refleksi hasil  akan menghasilkan SDM secara profesional  yang lebih siap untuk berubah secara pribadi, dan membantu orang lain memfasilitasi perubahan untuk diri mereka sendiri.

IV.     Kesimpulan

Penelitian ini membantu peneliti lebih memahami dirinya sendiri dalam reaksi  untuk berubah dan juga untuk lebih memahami praktek profesional peneliti. masing-masing anggota membawa pengalaman mereka sendiri, nilai-nilai, sikap, dan asumsi untuk kelompok. Melalui berpartisipasi dalam pengalaman peneliti bisa melihat lebih jelas kemungkinan bahwa pembelajaran kolaboratif dapat berguna untuk meningkatkan pengalaman orang di tempat kerja, serta potensi itu untuk memberikan dampak positif terhadap bisnis.  Melalui berdialog dengan kelompok, peneliti merasa lebih mampu memahami rasa takut terhadap resistensi perubahan.

Dari hasil partisipasi peneliti dalam kelompok belajar kolaboratif, disimpulkan bahwa ada beberapa hal penting yang menjadi kekuatan agen perubahan dalam proses belajar kolaboratif, yaitu: (1) bahwa dialog dan refleksi dapat membantu agen perubahan dalam mengurangi hambatan sendiri dalam perubahan dan membangun hubungan.  Agar efektif dalam memfasilitasi perubahan harus terlebih dahulu memahami bagaimana hubungan pribadi, keterlibatan dan pemahaman perubahan dapat mempengaruhi orang lain, serta secara pribadi mengasimilasi perubahan yang direncanakan, (2) sebuah kelompok belajar kolaboratif harus memiliki tim dengan menyediakan kesempatan untuk berbicara satu sama lain – tidak hanya tentang proses – tetapi juga tentang bagaimana kondisi individu mereka, (3) dialog dan apresiasi yang lebih dalam memfasilitasi pembelajaran kolaboratif dapat membawa wawasan tentang bagaimana pemahaman lingkungan akan mendorong perubahan organisasi, (4) proses kolaborasi dialog dapat membantu para profesional untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan model dan teori-teori yang mereka gunakan untuk memfasilitasi perubahan dan praktek bekerja lainnya, (5) partisipasi dalam kelompok dapat membantu anggota dalam identifikasi  asumsi mereka sendiri dan memungkinkan dialog yang lebih bermakna berlangsung dengan lebih memahami asumsi orang lain, (6) sebuah kelompok belajar kolaboratif bisa menjadi tempat untuk berbagi keprihatinan dan kesempatan untuk verbalisasi frustrasi dan keraguan dalam lingkungan yang aman, (7) sebuah kelompok belajar kolaboratif memberikan kesempatan bagi sensemaking (memahami perasaan/pikiran) tentang profesi diri sendiri dan organisasi, (8) konsisten terhadap pertemuan yang sudah dijadwalkan membantu menjaga topik prioritas, seperti fokus pada organisasi perubahan, (9)  lingkungan yang dibuat oleh pengalaman Collaborative menunjukkan dukungan  jaringan rekan-rekan, dan sangat berharga bagi rekan-rekan yang berbagi tanggung jawab pada pekerjaan yang sama, (10) sangat penting untuk mengenali putusan antara “kecepatan perusahaan” dalam perubahan dan “kecepatan hubungan” yang diperlukan untuk secara efektif memfasilitasi Perubahan itu sendiri, (11) pengalaman belajar kolaboratif dapat terjadi tidak hanya di kelompok sektor formal, tetapi juga dengan profesional sumber daya manusia yang memfasilitasi perubahan.

Perubahan Organisasi dan memfasilitasi individu untuk berubah akan terus menjadi fokus perusahaan. Peran sumber daya manusia profesional juga akan terus semakin fokus  untuk membantu organisasi dalam memfasilitasi perubahan.  Masih banyak para profesional sumber daya manusia  yang berperan memfasilitasi perubahan tetapi tidak sepenuhnya memahami atau mendukung tujuan organisasi.

V.   Rekomendasi untuk Penelitian selanjutnya

Ada keterbatasan pada penelitian ini yang bisa dilengkapi melalui penelitian lanjutan, yakni tidak dirancang untuk mengevaluasi efektivitas partisipasi dalam kelompok belajar kolaboratif. Penelitian  ini tidak dirancang untuk menentukan efektivitas perubahan dalam praktek yang dihasilkan dari partisipasi dalam kelompok. Sebaliknya, studi ini memberikan deskripsi dari pengalaman yang diceritakan oleh peserta. Penelitian ini juga tidak melakukan pengumpulan data-data dari faktor-faktor pendukung lain  selain partisipasi dalam pembelajaran kolaboratif kelompok.  Yang juga dibatasi oleh intensitas pertemuan anggota kelompok yang terbatas, yakni setiap 2 minggu sekali.  Hal ini berpotensi terhadap pemberian kontribusi yang kurang kontinuitas dari pertemuan ke pertemuan, dan menghabiskan sebagian besar dari pertemuan berikut untuk merefleksi penerimaan dalam dialog pertemuan yang lalu dan memperbarui praktek dialog pada pertemuan saat ini.  Karenanya penelitian selanjutnya dapat mengantisipasi kondisi ini dengan lebih fokus mempersiapkan kelompok belajar dengan kontinuitas anggota kelompok yang terjaga konsistensinya.

VI.     Daftar Pustaka

Davis, M.K (1998) Change Management: not your father’s DD1 paper presented at the DDN National Conference (online) www.odnetwork.org/confgallery/ notyourfathersod.html

Jarvis, P (1999). The Practitioner Researcher: Developing Theory from Practice. San Fransisco: Jossey-Bass

Kotter, J (2000) Interviewed by Powell, S (Ed) Spotligh on John Kotter. Emerld Now (September 2000). Online. www. Emeraldinsight.com/r1=189553429/ cl=16/nw= 1/rspv/now/archive/sept2000/spotligh.htm

Laabs, J.K (1996). Detailing HR’s top two concerns in 2005. Personnel Journal, 75 (1), 36

Schell, M & Solomon, C (1997). Capitaliting on the global workforce: A strategic guide for expatriate management. New york, McGraw Hill

Senge, Peter. M (1998). Disipli kelima, Seni dan praktek organisasi pembelajaran. Binarrupa aksara. Jakarta

Schon, D.A (1983). The Reflektive Practitioner: How Profesionals think in action. New York. Basic Book.

Ulrich, D (1997) Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering result. Boston. Harvard Business School Press

Westover, Jonathan H.   (2010) Managing Organizational Change: Change Agent Strategies and Techniques to Successfully Managing the Dynamics of Stability and Change in Organization. International Journal of Management and Innovation.

Weick, K.E (1995), Sensemaking in Organization. Thousand Oak, CA: Sage Publication

Hamilton, S.J (1994). Freedom Transformed: Toward a Development Model for a constrution collaborative learning environment. San Fransisco: Jossey Bass

Evaluasi Kinerja Yang Bermanfaat dan Bernilai Bagi Karyawan dan Organisasi

Oleh : Amir Tengku Ramly & Faisal Ali Ahmad

1.2 Latar Belakang Penelitian
Pulau Central Vancouver sedang menjalani pembangunan, pengembangan dan perluasan organisasi untuk mendukung pelayanan kesehatan. Transformasi ini akan menciptakan suatu sistem perawatan kesehatan terpadu dan komprehensif yang meliputi berbagai pelayanan kesehatan yang disesuaikan dengan kebutuhan penduduk daerah tersebut. Penciptaan sistem yang bersifat komprehensif dan terintegrasi memungkinkan daerah tersebut untuk mencapai tujuannya dalam memberikan sebuah layanan yang baik dan berkelanjutan, yang tersedia dan mudah diakses oleh seluruh masyarakat. Transformasi dimulai pada bulan April 1997 dan terus berjalan dengan berpegang pada prinsip-prinsip sebagai berikut:
 Efektif, efisien, dan sistem pelayanan kesehatan yang terpadu.
 Klien terpusat, program berorientasi pada perawatan regional dan didukung sistem jasa pengiriman.
 Program tim direncanakan dan penetapan prioritas dengan fokus daerah.
 Program tim berbasis evaluasi kinerja, peningkatan kualitas dan standar
pembangunan dengan fokus daerah.
 Tim yang jelas, peran manajemen dan staf yang bertanggung jawab.
 Pelayanan regional efektif dan efisien yang mendukung program tim, manajer, dan staf (CVIHR, 2000).
Para pejabat eksekutif kebingungan dan merasa sulit dalam merevisi manajemen dan struktur organisasi dengan program yang diusulkan terhadap penyediaan layanan dengan meminimalisir perpindahan staf. Untuk tujuan ini Sumber Daya Manusia (SDM) direstrukturisasi sepanjang garis fungsi hubungan pekerja, kesehatan & keselamatan, pelayanan karyawan, dan manfaat & kompensasi. Pembentukan sepanjang fungsi mengakibatkan relokasi personil kunci, desain ulang proses yang terkait dengan pengumpulan dan penyebaran informasi, dan pemecahan masalah. Mengganti layanan individual dengan layanan dari kejauhan menjadi sebuah tantangan. Pembelajaran ini baik dari departemen SDM dan individu karyawan telah curam, tetapi sekarang organisasi harus menyesuaikan dengan sistem baru. Sementara itu, beberapa kasus telah mengakibatkan karyawan tidak bahagia sehingga melestarikan iklim organisasi yang lama dan tidak percaya dengan restrukturisasi tersebut.

1.3 Perumusan Masalah
A. Dampak Atau Signifikansi Dari Masalah/Kesempatan
Mengembangkan hasil pengukuran kinerja organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran, memberikan kesempatan bagi individu karyawan dan organisasi untuk tumbuh dan belajar. Kurangnya visi bersama dan proses pengukuran kinerja yang dirancang buruk, menghasilkan ketidak bahagiaan dan ketidak puasan antara karyawan sebuah organisasi. Manajer bekerja dengan karyawan untuk menetapkan tujuan kinerja individu, membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan dalam mencapai misi organisasi. Dokumentasi yang mendukung proses ini membantu karyawan untuk dipromosikan dalam organisasi. Karyawan belajar untuk merenungkan pekerjaan mereka dan dampaknya pada orang yang mereka layani.
B. Penyebab Potensial
Daerah ini perlu memasok pasien berkualitas, penduduk, perawatan klien dan pada saat yang sama terlibat dalam restrukturisasi dan memberikan kontribusi sebagai penyebab potensial dalam pemecahan program evaluasi kinerja saat ini.
• Kebijakan yang ada menyatakan bahwa evaluasi kinerja harus dilakukan. Audit file karyawan di seluruh daerah akan mengungkapkan standar ini tidak terpenuhi secara konsisten. Salah satu alasannya waktu yang dibutuhkan oleh manajer untuk melaksanakan program kurang. Saat ini adalah waktu untuk menyelesaikan.
• Praktek saat ini tidak selalu mengatasi masalah yang akan membantu karyawan untuk menjadi pembelajar terus menerus. Hal ini terutama berlaku untuk karyawan lama.
• Saat ini tanggung jawab untuk evaluasi kinerja ada pada manajer. Hal ini dianggap sebagai salah satu tugas pengawasan. Itulah salah satu alasan mengapa manajer mendapat gaji lebih besar, (Pendapat dari karyawan).
• Praktek saat ini tampaknya menunjukkan bahwa evaluasi kinerja dipandang sebagai bagian dari proses disiplin. Praktek ini menciptakan situasi yang berpotensi mengarah ke konflik antara manajer dan karyawan. Ada kebutuhan nyata untuk mengembangkan solusi antara manajer dan karyawan.

1.4 Tujuan
Tujuan dari penelitian ini adalah membantu SDM Tim Regional (HRST) untuk mengidentifikasi faktor yang mempengaruhi desain sebuah proses evaluasi kinerja yang memiliki arti dan nilai bagi karyawan dan organisasi, hal ini akan memungkinkan HRST untuk menilai budaya organisasi. Hasil diskusi dengan HRST menimbulkan asumsi sebagai berikut:
 Proses evaluasi kinerja harus konsisten agar berpengaruh pada karyawan.
 Proses evaluasi kinerja harus memiliki nilai bagi karyawan.
 Pengembangan proses evaluasi kinerja membutuhkan partisipasi karyawan.
 Evaluasi kinerja memberikan kesempatan bagi individu untuk memetakan jenjang karir.
 Evaluasi Kinerja menguntungkan organisasi secara keseluruhan.
 Pengembangan proses evaluasi kinerja memberikan kesempatan bagi HRST
dan daerah untuk menciptakan sesuatu yang baru. Hal ini dapat membantu HRST untuk belajar.
Memahami faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan ini sangat penting untuk keberhasilan proses desain.

1.5 Organisasi
Pulau Central Vancouver dibentuk pada April 1997. Secara geografis membentang dari bagian atas Malahat utara, kemudian ke barat Port Alberni, Tofino dan Ucluelet dengan populasi sekitar 250.000. Regionalisasi melibatkan penggabungan enam rumah sakit, sejumlah fasilitas perawatan jangka panjang dan lembaga pendukung, serta transfer tanggung jawab untuk kesehatan masyarakat, perawatan dan melanjutkan kesehatan mental. Selain itu, daerah bertanggung jawab untuk kontrak dengan berbagai penyedia pelayanan kesehatan lainnya. Ada sekitar 4.000 karyawan, beberapa ratus dokter, dan lebih dari 1.000 relawan. Anggaran tahun ini adalah $ 223 M.
Dewan kesehatan daerah adalah relawan yang keanggotaannya terdiri dari dua perwakilan dari masing-masing daerah, perwakilan serikat pekerja, wakil masyarakat, dan para medis. Dewan bertemu setiap bulan di berbagai lokasi
seluruh daerah. Anggota masyarakat dipersilahkan untuk menghadiri setiap pertemuan Dewan, tujuannya adalah:
Menghormati, dan pemberdayaan masyarakat, klien dan staf.
Integritas dalam pekerjaan dan tata kelola.
Kejujuran dalam semua kegiatan.
Transparansi dan keterbukaan dalam pengelolaan dan pengambilan keputusan.
Saling percaya yang dipupuk dalam semua hubungan.
dan keragaman budaya dan pendapat, (CVIHR, 1999).
Sebagai bagian dari proses perencanaan strategis awal, tiga faktor signifikan yang menentukan kebutuhan kesehatan daerah diidentifikasi yaitu:
1. Pertumbuhan di dalam populasi.
2. Kemiskinan.
3. Pertumbuhan populasi umum.
Untuk mengatasi faktor-faktor tersebut diciptakan sebuah model pengembangan organisasi yang disebut “program kesehatan terintegrasi”. Inti dari model program kesehatan terintegrasi adalah untuk memfasilitasi integrasi layanan dengan menyelaraskan kelompok masyarakat yang membutuhkan kesehatan yang paling berkaitan erat, (CVIHR, 1999).
Dewan dan Tim Kepemimpinan Eksekutif terus mengembangkan rencana 15 tahun kedepan dan membahas tantangan yang dihadapi daerah dalam konteks perubahan. Tantangan-tantangan tersebut yaitu:
• Perubahan kebutuhan dan harapan yang beragam dari masyarakat dan populasi yang dilayaninya.
• Perbedaan dalam kebutuhan pelayanan kesehatan.
• Demografi dan pertumbuhan penduduk selama dekade berikutnya.
• Terbatasnya dana untuk pelayanan kesehatan, (CVIHR, 2000).
Bagian dari tantangan ini adalah restrukturisasi manajemen yang direkomendasikan oleh Dr. L. Klippert dan Mr. D. Boyd pada tahun l999. Ulasan ini menemukan beberapa kelemahan yang serius yaitu:
• Meningkatnya jarak antara dewan/pemimpin daerah, manajer lokal, staf dan
staf medis.
• Kompetisi antar daerah.
• Tidak adanya persepsi kepemimpinan daerah yang kuat.
• Perencanaan berdasarkan prioritas lokal, dalam ketiadaan koordinasi regional.
• Program tidak berlanjut, (CVIHR, 1999).
Berikut ini adalah saran untuk hubungan lebih kuat antara dewan dan tim manajemen senior:
• Memastikan bahwa dalam semua pengambilan keputusan prioritas regional ada di tingkat dewan.
• Kegiatan Tim Eksekutif fokus pada perencanaan regional dan penetapan prioritas, dan pengembangan proses sumber daya regional berbasis alokasi.
• Memperkuat komitmen terhadap pendekatan regional oleh jasa perusahaan
keuangan, SDM, sistem informasi, dan manajemen material, dan menggambarkan hubungan yang jelas antara fungsi pekerjaan dan kesehatan.
• Pastikan bahwa peran dan tanggung jawab dari tim manajemen senior jelas
digambarkan dengan fokus daerah, dan bahwa ada struktur eksekutif untuk memberikan kepemimpinan yang kuat di perusahaan.
• Memberikan arah yang jelas kepada para manajer di kawasan kolaborasi dan mengidentifikasi mekanisme yang tepat untuk memfasilitasi kolaborasi dan
penetapan standar.
• Apapun mekanisme yang tepat untuk masing-masing program, minimal harus ada: 1). ekspektasi dan mandat yang jelas, 2). akuntabilitas kepada anggota diidentifikasi dari Tim Eksekutif, (CVIHR, 1999).
Pada akhir Juni 2000 daerah menjalani akreditasi pertama. Surveyor mengidentifikasi bahwa proses perlu dikaitkan dengan arah strategis, nilai-nilai, visi, dan dihubungkan dengan rencana pendidikan berkelanjutan. Kinerja perlu dievaluasi dengan cara yang konstruktif yang membantu setiap orang bekerja sama, (CVIHR, 2000).
II. TINJAUAN PUSTAKA
Untuk memulai proses penemuan bagaimana merancang pengukuran kinerja Sumber Daya Manusia yang memiliki nilai dan makna bagi karyawan dan organisasi, pencarian literatur difokuskan pada tiga domain yaitu: pembelajaran organisasi, budaya organisasi, dan pengukuran kinerja.
A. Pembelajaran Organisasi
Dari seluruh literatur dapat disimpulkan bahwa organisasi sedang menggambarkan dan mengembangkan visi bersama tentang perannya. Komunikasi dan pengembangan komitmen terhadap visi oleh semua karyawan sangat penting sebagai visi bersama dan memungkinkan organisasi untuk menggali potensi intelektual yang ada untuk memecahkan masalah dan menciptakan solusi. Sebuah visi bersama akan membantu untuk mengatasi perbedaan-perbedaan dalam organisasi. Karyawan akan merasa pekerjaan mereka dan kontribusinya dihargai. Publik akan melihat sebuah organisasi yang didedikasikan untuk mencapai dan memberikan layanan terbaik bagi konstituennya.
B. Budaya Organisasi
Dari seluruh literatur jelas menyatakan bahwa perubahan organisasi adalah konstan. Pendekatan perubahan tradisional gagal karena mereka telah menilai rendah atau mengabaikan pentingnya orang. (Miller, 1998) mengembangkan budaya inklusif melibatkan implementasi strategi mengubah sikap, kepercayaan, kebiasaan, dan harapan dari semua orang yang terlibat dalam organisasi. (Juechter, 1998) motivator kuat yang dibutuhkan untuk membangun budaya organisasi inklusif. (Miller, 1998) belajar menjadi konsep penting dalam pengembangan bagi individu karyawan dan organisasi. (Davies & Nutley, 2000) sebuah proses evaluasi kinerja dikembangkan dengan baik dapat membantu pencapaian tujuan organisasi.

Gambar 1. Skema Budaya Organisasi

C. Pengukuran Kinerja
Upaya untuk mengukur kinerja karyawan hampir setua manusia itu sendiri. (Lopez, 1968) kasus Jenderal Lewis dari 27th Resimen Infantri, Angkatan Darat Amerika Serikat (tahun 1813) contoh catatan pertama dari laporan evaluasi formal. (Lopez, 1968) pemeriksaan literatur mengungkapkan evolusi dalam mengukur kinerja karyawan, keberhasilannya, kegagalan dan kecenderungan yang muncul. Praktek pengukuran kinerja telah berkembang selama 50 tahun terakhir. Demikian juga terminologi untuk menentukan peringkat prestasi, peringkat karyawan, analisis kinerja, peringkat kinerja, evaluasi kinerja, evaluasi karyawan, dan penilaian kinerja. Apakah semua istilah ini mengacu kepada proses yang sama?. Untuk keperluan makalah ini penulis memilih menggunakan praktek pengukuran kinerja sebagai istilah untuk merujuk pada berbagai proses atau sistem yang telah dikembangkan selama bertahun-tahun.
 Definisi Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
 Diskusi formal yang dilakukan manajer atas laporan langsung karyawan untuk meninjau kinerja selama periode kinerja masa lalu, mengakui
prestasi, mengidentifikasi perkembangan, keputusan gaji, dan mengatur
tujuan bisnis untuk periode kinerja mendatang. Pada jaman dulu, ini disebut sebagai wawancara penilaian kinerja (Summers, 2000).
 Keputusan personal yang mempengaruhi karyawan tentang retensi, terminasi, promosi, demosi, transfer, kenaikan atau penurunan gaji, atau masuk ke dalam program pelatihan. Ini penting untuk manajemen yang efektif dari sumber daya manusia, sebagai variabel penting dalam produktivitas organisasi (Latham & Wexley, 1981).
 Jenis khusus dari kinerja yang dilakukan untuk tujuan membuat
keputusan personal (Berk 1986, p. ix).
 Definisi Manajemen Kinerja
 Merupakan proses komunikasi yang sedang berlangsung, yang dilakukan dalam kemitraan antara karyawan dan atasannya yang melibatkan pembentukan harapan dan pemahaman tentang pekerjaan yang harus dilakukan, (Bacal 1999, p. 4).
 Tidak ada definisi yang diterima secara universal untuk manajemen kinerja, dan itu kadang-kadang digunakan hanya untuk merujuk pada penilaian kinerja. Namun, semakin berarti strategi SDM yang bertujuan untuk menciptakan visi bersama tentang tujuan, nilai-nilai organisasi, untuk membantu setiap karyawan memahami dan mengenali kontribusi mereka, dan dengan demikian mengelola dan meningkatkan kinerja baik individu dan organisasi, (Summers, 2000).
 Manajemen kinerja adalah istilah berguna untuk semua organisasi yang terlibat dalam pengelolaan orang di tempat kerja. Orang sering menggunakan istilah “manajemen kinerja” dan “penilaian kinerja” secara bergantian, (Grote, 2000a).
 Definisi Evaluasi Kinerja
 Mengacu kepada proses penuh, penilaian kinerja merupakan salah satu bagian dari melihat kembali kinerja selama periode kinerja masa lalu untuk menentukan apakah tujuan dan harapan perilaku bertemu, (Summers, 2000).
Setiap definisi di atas mengacu pada proses formal atau proses yang mengatur interaksi yang terjadi antara karyawan dan atasannya sehubungan dengan prestasi kerja. Tujuan praktek pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dan meningkatkan produktivitas. Apakah ini benar?.
Literatur mengungkapkan bahwa proses penilaian kinerja mendorong
karyawan untuk memberikan usaha terbaiknya dan mengambil inisiatif untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi. Sangat menarik untuk dicatat bahwa pada tahun 1959 Rensis Likert dikritik sebagai berikut : Tujuan meninjau kinerja bawahan adalah untuk meningkatkan efektivitas, bukan untuk menghukum. Tidak hanya penilaian kinerja konvensional yang gagal untuk membuat kontribusi positif, namun dalam pendapat banyak eksekutif itu bisa melukai, (Liket di Davis & Landa, 1999, p. 18).
Sebuah studi terbaru yang dilakukan oleh Smith, Harrington, dan Houghton memeriksa penilaian kinerja terhadap ketidaknyamanan yang dirasakan oleh penilai (manajer atau supervisor). Peneliti selama bertahun-tahun telah menemukan banyak supervisor memilih untuk tidak memberikan umpan balik kinerja untuk bawahan mereka terutama jika bawahan telah melakukan hal buruk. Studi tersebut melihat apakah sifat dari ketidaknyamanan penilaian kinerja? Temuan mereka mengungkapkan tiga faktor yang membuat ketidaknyamanan penilai: 1). konteks sosial (keyakinan tentang pentingnya penilaian kinerja), 2). karakteristik (misalnya gaya komunikasi, usia, dan pengalaman), 3). Hubungan penilai dan yang dinilai, (Smith, Harrington & Houghton, 2000).
Pada tahun 1997 Watson Wyatt Worldwide melakukan survei berdasarkan jenis kelamin, usia, sektor industri, status serikat pekerja dan nonsupervisor vs Manajemen) dari 2.004 pekerja di Kanada dengan tujuan mengungkapkan “motivasi” dari aspek penilaian kinerja. Temuan dari sampel meliputi:
 60% (kurang dari dua pertiga) memahami langkah-langkah yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka.
 57% menganggap kinerja mereka dinilai cukup.
 47% (kurang dari setengah) mengatakan manajer jelas menyatakan tujuan dan tugas.
 42% (sekitar dua perlima) melaporkan secara teratur, ulasan kinerja tepat waktu.
 39% melaporkan bahwa penilaian kinerja mereka sangat membantu dalam meningkatkan kinerja.
 19% (dua dari sepuluh karyawan) melaporkan hubungan yang jelas, langsung, dan menarik antara kinerja dan gaji mereka, (Davis & Landa, 1999b).
Davis dan Landa dalam meninjau studi Watson Wyatt menggambarkan teknik penilaian kinerja sebagai “kegagalan spektakuler” karena proses tersebut didasarkan hanya pada penghakiman dari penilaian manajer dan tidak memiliki metodologi kontrol bias. Karyawan tidak memiliki kesempatan untuk mempengaruhi hasil dari proses tersebut. Hal ini menghasilkan hubungan komunikasi menurun dan stres bagi kedua pihak, (Davis & Landa, 1999b).

a. Mengapa Kinerja Perlu Diukur?
Karyawan menginginkan dan membutuhkan umpan balik kinerja yang berkesinambungan. Mereka ingin diakui dan dihargai untuk prestasi mereka. Mereka ingin tahu apakah ada kinerja mereka yang hilang sehingga mereka dapat membuat perubahan yang sesuai. Proses penilaian membantu perusahaan membuat keputusan mengenai kebutuhan untuk promosi, pelatihan, gaji dan kompensasi, dan menyediakan dokumentasi hukum yang diperlukan karyawan, (Nelson, 2000).
Semakin banyak organisasi yang mengakui bahwa proses pengukuran kinerja bukan peristiwa yang terisolasi melainkan terhubung ke bagian-bagian dari sistem yang lebih besar dan penting lainnya dalam fungsi organisasi seperti:
 Strategi perencanaan dan arah perusahaan.
 Pembayaran level, hadiah, dan promosi.
 Perencanaan pengembangan SDM.
 Proses anggaran, (Bacal, 1999).
Menghubungkan proses pengukuran kinerja organisasi akan membuat rencana strategis antara tujuan organisasi dan individu dan memberikan kekuatan besar untuk mengubah budaya organisasi, (Grote, 2000b). Hal ini menjadi harapan bahwa sistem pengukuran kinerja karyawan akan membantu membangun organisasi, (Grote, 2000b). Proses pengukuran kinerja karyawan tradisional tidak memenuhi kebutuhan saat ini. Proses harus diperbaharui dan perlu partisipasi karyawan dalam proses, tujuan individu dengan organisasi, mengidentifikasi pendidikan dan kebutuhan pengembangan, dan mendiskusikan peluang karir, (Nelson, 2000).

b. Bagaimana?
Untuk mengembangkan dan mempertahankan kinerja karyawan ada dua faktor kunci sistem pengukuran yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Proses pengukuran bertujuan sebagai sistem untuk mengidentifikasi komponen penilaian dan tahapan yang memastikan bahwa prosedur organisasi dan praktek bekerja secara harmonis.
2. Manajer dan karyawan memiliki alat yang tepat dan dukungan untuk memastikan keberhasilan sistem, (Longenecker & Fink, 1999).
Salah satu perkembangan yang signifikan baru-baru ini dalam pengukuran kinerja karyawan telah teridentifikasi yaitu “kompetensi inti” bagi organisasi. Devinisi kompetensi adalah perilaku semua anggota organisasi, keterampilan, atribut, kinerja dan keahlian yang diharapkan setiap anggota organisasi memiliki dan menampilkannya, (Grote, 2000b). Sistem penilaian kinerja menyediakan mekanisme yang membantu organisasi menyoroti dan mengkomunikasikan kompetensi karyawan untuk pencapaian tujuan strategis organisasi, memaksa organisasi untuk menentukan atribut inti organisasi, dan menjamin kompetensi
untuk dipahami dan dilembagakan, (Grote, 2000b).
Sistem pengukuran kinerja karyawan yang dikembangkan oleh Departemen Perhubungan Minnesota menunjukkan penggunaan kompetensi inti. Dua puluh anggota bertanggung jawab mengembangkan sistem penilaian kinerja yang langsung terkait misi, visi, dan nilai-nilai organisasi ke pekerjaan masing-masing karyawan. Mereka menggambarkan perilaku masing-masing kompetensi inti dari sistem kepemimpinan, belajar dan berpikir strategis, manajemen mutu, pengetahuan organisasi, pengetahuan teknis, dan manajemen orang. Misalnya master pengetahuan organisasi akan menunjukkan perilaku:
 Memahami budaya lembaga.
 Dapat menjelaskan struktur organisasi dengan akurat, produk utama dan layanan, dan kontribusi dari berbagai bagian dari organisasi.
 Mendapatkan pekerjaan yang dilakukan melalui jalur formal dan jaringan informal.
 Memahami dan dapat menjelaskan alasan di balik kebijakan kunci, praktik, dan prosedur.
 Mengerti, menerima, dan berkomunikasi politik riil dan implikasinya, (Grote, 2000c).
Kota Irving (TX) mengembangkan model desain sistem penilaian kinerja untuk perusahaan dengan penggabungan kompetensi inti, dan proses yang cerdik untuk memudahkan manajer dalam menggunakan sistem dengan baik. Untuk menilai masing-masing kompetensi, semua penilai perlu membaca laporan dan memilih orang-orang yang paling menggambarkan perilaku karyawan, (Grote, 2000c). Apakah pengembangan sistem pengukuran kinerja berbasis kompetensi inti dapat menjawab?. Kota Irving (TX) memecahkan masalah ini sebagai berikut: Pertama, diasumsikan bahwa karyawan berkinerja baik dan berkontribusi terhadap misi organisasi. Berdasarkan asumsi ini penilai diminta untuk menilai mereka beberapa minggu sebelum wawancara tahunan, dan mengirimkan daftar semua kontribusi dan prestasi yang dibuat oleh bawahan atas kinerjanya 12 bulan terakhir. Setiap karyawan menerima kuesioner singkat yang terdiri dari empat pertanyaan terbuka:
1. Dalam menilai kinerja anda, apakah ada orang lain yang bekerja disekitar anda atau atasan anda untuk berbicara mendapatkan gambaran yang lebih lengkap bagaimana anda melakukan pekerjaan / mendapatkan hasil?
2. Apakah anda sangat bangga dengan prestasi dan keterampilan yang diperoleh selama periode penilaian terakhir?
3. Apa yang dapat dilakukan untuk membuat anda lebih efektif dalam pekerjaan?
4. Apa yang dapat dilakukan untuk membantu anda memberikan layanan yang lebih baik kepada pelanggan? (Grote, 2000c).
Pada saat penilaian tersebut karyawan dan manajer dapat mendiskusikan seberapa baik karyawan telah mencapai kompetensi inti dan mengidentifikasi area untuk perbaikan dan pelatihan. Proses ini sangat partisipatif dan akuntabilitas untuk mencapai kompetensi pada individu karyawan, dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa karyawan menerima dukungan dan pelatihan yang diperlukan untuk mencapai kompetensi tersebut.

c. Ringkasan
Mengukur kinerja karyawan dalam organisasi yang kompleks saat ini terus menjadi salah satu proses paling kontroversial dalam MSDM, (Roberts, 1998). Sistem tradisional yang didasarkan pada asumsi bahwa kenaikan gaji memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas, menciptakan kondisi sebaliknya yaitu: demotivasi, isolasi, dan stres pada bawahan. Sistem pengukuran kinerja berbasis kompetensi yang menggabungkan nilai-nilai, misi dan visi organisasi dengan kompetensi pekerjaan yang spesifik dari individu karyawan tampaknya menjadi salah satu cara di mana semua anggota organisasi dapat dinilai secara adil. Organisasi yang paling memenuhi tantangan perubahan konstan menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan untuk memeriksa kinerja mereka saat ini, menentukan kekuatan dan kelemahan mereka, mengidentifikasi pertumbuhan dan perkembangan kegiatan dan berpartisipasi dalam transfer pembelajaran. Konsep refleksi, belajar dan praktek membantu dalam penerapan filosofi perubahan terus-menerus, (Gilley, Broughton, & Maycunich, 1999). Organisasi dan karyawan berpartisipasi dalam pengembangan kompetensi, keterampilan, dan pengetahuan.

III. METODOLOGI

3.1 Metodologi
Dalam merumuskan rencana untuk merancang sebuah proses evaluasi kinerja yang berarti dan memiliki nilai bagi karyawan dan organisasi, sangat penting untuk menyadari lingkup organisasi dan pertanyaan yang luas. Untuk benar-benar merancang suatu proses MSDM Daerah, tim perlu berasumsi tentang sifat kinerja dan tentang sikap karyawan dan keyakinan yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan, (Miller, 1997).
Menggunakan tindakan penelitian kolaboratif, kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat dapat diintegrasikan. (Miller, 1997), Jenis penelitian ini memiliki kekuatan untuk merevitalisasi organisasi karena memungkinkan untuk peningkatan simultan, praktis dan sehat bagi organisasi, dan membantu untuk mengembangkan pemecahan masalah secara profesional. (Calhoun,1993) penelitian kolaboratif berfokus pada masalah-masalah yang mempengaruhi seluruh wilayah atau daerah dan dapat mengembangkan kemitraan dengan lembaga-lembaga luar atau universitas. Data yang dikumpulkan oleh peneliti dapat bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Berbagai metode dapat digunakan untuk mengumpulkan data. Dampak penelitian tindakan kolaboratif adalah pengembangan keterampilan teknis dan keahlian dalam pemecahan masalah. Generasi baru menemukan energi organisasi dan pengetahuan untuk membantu membangun dan mendukung komunitas belajar yang sehat dan membantu untuk membuat pernyataan visi “Rakyat Sehat dan Komunitas Sehat.” (CVIHR Pernyataan Visi 1997).
Menggunakan penyelidikan apresiatif sebagai metodologi penelitian tindakan membuka kesempatan belajar untuk anggota tim layanan HR. Hal ini memungkinkan fokus positif untuk belajar, fokus pada apa yang terbaik bukan pada apa yang salah. Fokusnya adalah pada realitas masa kini dan bukan masa lalu. Iklim yang positif karena masing-masing individu anggota tim membawa pengalamannya yang terbaik dan keyakinan untuk fokus pada menciptakan sesuatu yang lebih baik dari sekarang. Kunci untuk menggunakan metode ini adalah pengembangan dari proposisi provokatif yang merangsang energi kelompok. Orang-orang yang terlibat dalam metode ini memberikan jawaban yang tulus karena jiwa dalam diri mereka telah tersentuh. Ini adalah proses generatif yang memungkinkan pembelajaran bagi individu dan organisasi, (Hammond, 1996).
Memanfaatkan fokus kelompok sebagai metode untuk mengumpulkan data memberikan pemeriksaan mendalam dari persoalan dan masalah yang dimiliki oleh karyawan mengenai evaluasi kinerja. Hal ini memungkinkan
pengujian dari budaya organisasi di mana SDM tim layanan berencana untuk menerapkan program baru. Peluang untuk saling belajar dan berinteraksi disediakan untuk anggota tim layanan dan karyawan organisasi. Praktek fokus kelompok mudah untuk mengatur dan relatif murah untuk melakukan, mereka dapat mengumpulkan data dengan cepat, dan memungkinkan penyelenggara untuk berbagi informasi penting face-to-face, (Hamilton, 2000). Kelemahan menggunakan fokus kelompok adalah peserta harus bersedia untuk berinteraksi dan berbagi perspektif, kualitas data dapat bervariasi dengan masing-masing spesifik kelompok, dinamika kelompok dapat mempengaruhi hasil, dan fasilitasi yang efektif membutuhkan latihan, (Hamilton, 2000).
Etika penelitian memperoleh informasi yang fokus dari semua peserta, menjaga kerahasiaan informasi yang diterima, memperlakukan informasi dengan bermartabat dan hormat, dan menghancurkan data ketika laporan akhir selesai.

3.2 Perlakuan Studi
Menggunakan penelitian tindakan kolaboratif memungkinkan sejumlah besar karyawan di daerah untuk terlibat dalam beberapa aspek penelitian. Para peserta dalam penelitian ini adalah anggota dari Tim Layanan Sumber Daya Manusia dan pertukaran karyawan dari empat wilayah daerah. Tim layanan SDM terdiri dari VP SDM, empat Direksi SDM, perwakilan dari serikat yang memegang kesepakatan bersama dengan organisasi, perwakilan non-kontrak, dan sipeneliti yang mewakili komponen relawan bulanan.

Rencana Aksi
 September
 Pada bulan september anggota Tim Layanan melakukan pertemuan kelompok dan meminta asumsi mereka tentang diadakannya evaluasi kinerja, melihat alasan untuk memiliki proses evaluasi kinerja, dan membahas manfaat, alat dan proses yang digunakan untuk pengukuran kinerja di seluruh daerah. Mereka memutuskan studi yang dibutuhkan untuk menguji apakah evaluasi kinerja memiliki nilai dan makna bagi karyawan dan organisasi. Jika demikian, proses apa yang terbaik untuk memenuhi kebutuhan karyawan di seluruh daerah. Tim membuat keputusan untuk menggunakan metode fokus group dalam pengumpulan data.
 Sub kelompok, yang selanjutnya disebut Tim Penelitian, mengembangkan
pertanyaan dan menentukan peserta. Lima pertanyaan yang dikembangkan. Para peserta yang akan diundang untuk FGD adalah mewakili kelompok karyawan, non-kontrak, keperawatan (perawatan akut, fasilitas, dan komunitas), staf pendukung (yaitu administrasi, pemeliharaan, binatu, rumah tangga), dan paramedis (yaitu Occupational Terapi, Terapi Fisik, ahli gizi). Diputuskan untuk merekam tanggapan di kertas ketimbang sesi rekaman untuk meningkatkan zona kenyamanan bagi peserta FGD. Transkrip catatan akan dilakukan oleh sekretaris Tim Layanan SDM.
 Oktober
 Tim Layanan SDM bertindak sebagai kelompok percontohan untuk menguji pertanyaan. Beberapa modifikasi dibuat untuk empat pertanyaan dan yang kelima ditulis ulang. Fasilitator dan perekam dipilih dari anggota Tim Layanan untuk memimpin masing-masing FGD.
 Permohonan mengulas etika telah disampaikan dan disetujui. Karena semua fasilitator yang dipilih memiliki pelatihan sebagai fasilitator tidak perlu melakukan sesi latihan.
 November dan Desember
 Empat fokus kelompok yang mewakili karyawan di masing-masing empat wilayah geografis daerah dibentuk. Partisipasi dalam kelompok adalah sebagai berikut:
Kelompok 1 – 13 peserta
Kelompok 2 – 8 peserta
Kelompok 3 – 5 peserta
Kelompok 4 – 6 peserta
 Dua tantangan yang dihadapi dalam pembentukan kelompok adalah ukuran geografis dan keanekaragaman daerah dan beban kerja anggota tim SDM. Dan akhirnya saya difasilitasi 3 dari 4 FGD. Namun, data yang diterima dari FGD tidak menunjukkan tren bias yang cukup karena jumlah yang lebih kecil dalam beberapa kelompok. Pada keseluruhan umpan balik dari peserta kelompok dan dari anggota tim HR telah menghargai dan positif.
 Data ditranskrip.

 Januari
 Tim peneliti bertemu untuk menyusun tema dan data. Saya kemudian menganalisis data dan diedarkan ke tim peneliti untuk didiskusikan dan memberikan masukan tentang temuan dan rekomendasi.
 Februari
 Temuan, rekomendasi, dan rencana pelaksanaan diberikan kepada tim layanan SDM untuk didiskusikan.

HASIL STUDI dan IMPLEMENTASI
Studi dimaksudkan untuk menjawab 6 pertanyaan penting terkait kinerja:
1. Apa yang membuat atau akan membuat proses evaluasi kinerja yang berarti bagi karyawan?
2. Manfaat apa yang dirasakan dari hasil proses evaluasi kinerja?
3. Siapa yang harus dilibatkan dalam proses evaluasi kinerja dan peran apa yang dimainkan?
4. Apa yang di pikir karyawan yang harus dimasukkan dalam proses evaluasi kinerja?
5. Proses harus terlihat seperti? Seberapa proses terjadi?
6. Apa yang akan menjadi kerugian dan manfaat dari proses evaluasi kinerja standar di wilayah ?

1. Apa yang membuat proses evaluasi kinerja ‘penting’ ?
• memperjelas tentang perannya, standar, dan cara-cara untuk meningkatkan kinerja;
• membahas ttg cara kerja guna membantu mencapai tujuan yang diinginkan
• menangani masalah yang muncul, dan
• memberikan arahan yang lebih jelas dalam menyelesaikan perbedaan atau kesalahpahaman.

Untuk mencapai hal itu karyawan penting membangun komunikasi dua arah karena:
• memberikan umpan balik dari atas / bawah dan ke bawah / atas;
• meningkatkan komunikasi antar departemen/bagian;
• memungkinkan masukan dari semua bagian, dan
• memungkinkan pengawas untuk lebih mudah membuat tren melalui hirarki.
Manfaat lain dari evaluasi kinerja:
• menetapkan tujuan dan harapan
• evaluasi kinerja menjadi sarana menambah pengetahuan dan keterampilan (“kita semua menjadi lebih mahir dan berpengetahuan”).
• Evaluasi adalah “sangat penting”, “kritis”, dan “prioritas utama”.
• Evaluasi pada waktu yang tepat menyebabkan karyawan mampu “memenuhi standar tinggi dan memberikan pelayanan yang baik “.

Evaluasi menjadi tidak bermakna dan berharga jika:
• Proses yang dilakukan bersifat umum.
• Ada subjektivitas, terlalu banyak terbuka untuk interpretasi.
• Rencana tindakan atau serangkaian tujuan yang tidak realistis dikaitkan dengan biaya dan sumberdaya yang tersedia
• Tidak terjadwalnya waktu dan sumber daya untuk melakukan proses evaluasi
• inkonsistensi dalam pelaksanaan.

2. Manfaat yang didapat dari proses evaluasi:
Untuk karyawan:
• tumbuh rasa harga diri, meningkatkan motivasi, adanya dukungan positif,
• membangun kepercayaan, dorongan dan kedekatan (“tepukan di punggung”),
• menjelaskan harapan karyawan , meningkatkan interaksi anggota tim,
• meningkatkan peran dan rasa memiliki karyawan,
• mengurangi stres, dan membantu karyawan dalam pengembangan karir,
• pintu kesempatan, menjadi referensi untuk kemanfaatan di masa depan .
Manfaat bagi organisasi adalah:
• meningkatkan semangat karena karyawan lebih bahagia, lebih percaya diri, dan merasa dihargai dan dihormati;
• memiliki kemampuan untuk merekrut dan mempertahankan karyawan;
• mampu mengidentifikasi dan memetakan kekuatan karyawan sehingga dapat ditempatkan pada posisi yang tepat;
• lebih mudah mengidentifikasi kebutuhan dan kesempatan pelatihan;
• keterampilan memecahan masalah, dan kreativitas menjadi lebih baik
• menguatkan nilai-nilai positif dan mengurangi keluhan-keluhan

Proses evaluasi kinerja menguntungkan individu dan organisasi secara keseluruhan karena memberikan kesempatan untuk memperbaiki seluruh sistem yang ada.

3. Siapa yang harus dilibatkan dalam proses evaluasi kinerja?
• atasan langsungnya;
• seseorang yang memahami karyawan; atau
• seseorang yang tahu pekerjaan mereka dengan baik.

Mereka merasa bahwa karyawan “harus menjadi bagian dari proses”.
Untuk mencapai hal ini:
• keseimbangan dalam memberikan masukan baik manajer / supervisor dan karyawan;
• bentuk evaluasi dilakukan bersama, dan
• masukan bisa dari rekan-rekan, pekerja lain, konsumen, dan anggota keluarga;
Dalam membahas keterlibatan rekan-rekan dan anggota tim kelompok mengidentifikasi bahwa:
• pertanyaan harus dengan nada yang positif;
• Umpan balik menjadi dasar tim untuk menyesuaikan diri;
• saling menyadari antara rekan kerja tentang keterlibatan masing-masing dan merasa nyaman menjadi bagian dari proses;
• perlu pertimbangan thd risiko yang terjadi, bisa menjadi “negatif, menghakimi, dan menakutkan “tetapi membantu jika dilakukan secara individual;
• karyawan bisa berada dalam kesulitan jika rekan kerja tidak menyukai, temannya yang dievaluasi, dan
• membutuhkan waktu yang banyak u proses membangun komitmen

4. Apa yang diperlukan dalam proses evaluasi kinerja? Seperti apa proses tersebut? Seberapa sering proses dapat dilakukan?

Beberapa karakteristik yang dibutuhkan dari proses evaluasi kinerja:
• Proses ini obyektif dan tidak ada interpretasi apapun. Hal ini dianggap sebagai “adil”, “akurat”, dan “jujur”.
• Yang diukur pemaknaan nya
• Bersifat konsistensi dalam implementasi nya.
• Menggunakan contoh konkret
• Sebuah rencana aksi sebagai alat evaluasi.
• Komponen dokumentasi menggunakan bahasa yang tepat
• Proses ini tidak harus selalu berurusan dengan masalah,
• perlu ada kerjasama antara serikat pekerja dan manajemen.
• Tidak bersifat mengancam dan menghukum

Deskripsi pekerjaan yang jelas sanagat dibutuhkan sbg dasar untuk evaluasi kinerja. Oleh karena itu deskripsi pekerjaan perlu mengandung unsur-unsur yang obyektif , seperti:
• Tidak bersifat generik
• mengidentifikasi keterampilan khusus yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut;
• menetapkan standar untuk pekerjaan: dan
• mendefinisikan “tugas terkait lainnya”;
• Pengetahuan karyawan berkaitan dengan pekerjaan:
• pengetahuan tentang pekerjaan, program, dan layanan yang disediakan;
• ketepatan waktu melakukan pekerjaan;
• berdasarkan pengetahuan dan praktek standar yang ditetapkan oleh deskripsi pekerjaan dan lembaga profesional seperti RNABC,
• mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.

Karakteristik dari alat atau formulir yang harus digunakan dalam evaluasi kinerja, adalah sbb:
• relevan dengan kinerja.
• memberikan definisi dan pedoman bagi pengawas
• disesuaikan dengan uraian tugas yang spesifik
• memiliki ruang untuk komentar (“narasi”)
• mudah dipahami (“dalam bahasa Inggris”)
• digunakan scr bersahabat, ditulis, Pendek (tidak berbelit-belit)

hal-hal yang akan dievaluasi harus jelas, seperti:
• Unsur kinerja secara umum (komunikasi, etika, akuntabilitas,
tanggungjawab):
• keterampilan dan standar khusus untuk pekerjaan yang dipegang oleh karyawan: dan
• disediakan ruang u menulis komentar.

kebutuhan akan dokumentasi dalam evaluasi kinerja adalah sbb:
• beberapa dokumentasi diperlukan “untuk memberikan catatan dasar yang berkelanjutan sepanjang tahun “;
• Secara kenyataan mungkin ada dokumentasi lebih untuk karyawan baru;
• dokumentasi berguna untuk menuliskan catatan pada waktu itu, dan
• memerlukan dokumentasi jika karyawan tidak mengikuti pertemuan yang sudah ditetapkan.

Karyawan tidak menyukai evaluasi kinerja dilakukan dengan sistem rating, itu bersifat menghakimi, pelabelan, dan tidak realistis.

Tiga sistem rating yang pernah digunakan:
• Numerik,
• Saya atas / memenuhi / di bawah standar dengan komentar, dan
• bertemu dan tidak bertemu dan ada ringkasan.

hal-hal yang harus diukur dalam evaluasi kinerja:
• Karakteristik Umum
o Sikap
o Keputusan
o Initiative
o tanggung jawab
o Profesional
o mengendalikan perubahan
o adaptasi
• Keterampilan Interpersonal
o Teamwork
o Komunikasi
• Keterampilan / Pengetahuan
o Cara merespon keadaan darurat
o Menilai risiko lingkungan
o Memiliki sertifikasi kompetensi
o kualitas versus kuantitas pekerjaan
o penetapan tujuan
o keterlibatan dalam kelompok lain, komite, dan kursus
o Gunakan ukuran tertimbang – hari tunggal vs blok waktu. (Tanyakan “mengapa karyawan pergi? Apakah tidak berdampak pada kinerja? Tim kinerja? Kinerja organisasi? Kenapa? Bagaimana”)?
• Pendidikan yang berkelanjutan
o Mengikuti pelatihan
o Perencanaan belajar

Beberapa keterbatasan yang perlu diatasi ketika merancang proses evaluasi kinerja, yaitu:
• Memprioritaskan kebutuhan untuk evaluasi kinerja. Setiap orang perlu melakukannya dan menjadwalkan waktu nya
• Bagaimana proses realistis terjadi jika seseorang mensupervisor sampai 50 orang karyawan?
• Terjebak pada situasi yang sulit dalam mengevaluasi
• Teknik mengevaluasi secara casuals?
• Lingkungan kerja memainkan peran besar dalam penilaian kinerja (misalnya manusia dibandingkan fasilitas).
• Proses ini menyebabkan situasi stress dan “memakan waktu”.

5. Apa yang akan menjadi kerugian atau manfaat dari proses evaluasi kinerja?
kemanfaatan:
• memberikan gambaran evaluasi yang membantu dalam “cara yang konsisten”, yang memudahkan karyawan, manajer / supervisor mendapatkan dan memahaminya;
• menjadi standarisasi di perusahaan wilayah;
• membuatnya lebih mudah untuk menilai manfaat dan fasilitas u membantu perpindahan karyawan dari satu daerah ke daerah lain, dan
• memberikan kesempatan proses komputerisasi.

Untuk mencapai hal ini karyawan menyatakan perlunya proses evaluasi kinerja yang didasarkan pada misi dan nilai-nilai organisasi.
Konsistensi penggunaan proses ini untuk:
• memastikan semua orang bertujuan untuk tujuan yang sama dan misi, dan
• membantu organisasi untuk menyegarkan misi dan tujuan dalam terang perubahan konstan.

Karena lingkungan pekerjaan yang terus berubah maka proses Evaluasi kinerja harus menyediakan:
• gambaran regional keterkaitan;
• Orientasi ke organisasi secara keseluruhan;
• kredibilitas dan konsistensi untuk wilayah sehingga menanamkan kepercayaan konsumen;
• komitmen terhadap karyawan, membantu mereka untuk bertanggung jawab pada pekerjaan, dan
• bernilai tambah pada pemanfaatan sumber daya manusia di wilayah.

kelemahan yang ditemukan adalah:
• banyak dokumen;
• ketidakmampuan untuk membakukan segala sesuatu;
• tidak dapat memenuhi kebutuhan dari semua disiplin ilmu, dan
• hilangnya pendekatan individual jika alat yang digunakan adalah terlalu luas, atau terlalu tinggi

kesimpulan
1. evaluasi kinerja sangat dibutuhkan. Untuk menjadi bermanfaat dan berharga perlu dilakukan langsung, dua arah dan interaktif, sedangkan untuk menjadi adil dan jujur, harus berdasarkan pada deskripsi pekerjaan dan pengetahuan karyawan ttg pekerjaan nya.
2. Sebuah proses evaluasi kinerja menguntungkan karyawan dan organisasi. karyawan merasa lebih bahagia karena mereka merasa dihormati, dipercaya, dan dihargai. Karyawan menjadi berkomitmen untuk organisasi, tujuan dan misinya. Klien menerima layanan yang lebih baik dan organisasi menjadi lebih kredibel.
3. Sebuah proses evaluasi kinerja akan berharga jika konsisten dalam aplikasi dan implementasinya. Alat yang digunakan untuk mengukur kinerja perlu didasarkan pada deskripsi pekerjaan .
4. Adanya proses evaluasi kinerja standar di seluruh wilyah akan membantu dalam penerapan standar kinerja. Konsistensi dalam pelaksanaan adalah penting untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Implementasi

Pertama: Pelaksanaan proses evaluasi kinerja di wilayah penting untuk terus dilaksanakan untuk menjadi budaya bagi pertumbuhan organisasi.
Ini adalah proses yang diinginkan karyawan. Sumber Daya Tim Pelayanan Masyarakat (HRST) adalah titik fokus untuk semua aspek pengembangan proses evaluasi kinerja di daerah. Tim adalah pengawas untuk setiap tahap perkembangan. Untuk memulai tujuan untuk evaluasi kinerja perlu diklarifikasi. Sebuah tujuan yang baik yang diutarakan menjadi kunci untuk semua kegiatan adalah hal yang di diragukan. (Willoughby, 1994)

Zigon (1998) bahwa dalam pelajaran Penilaian Kinerja sejak 13 tahun yang lalu di Paris, telah mengidentifikasikan:
• meningkatkan kinerja karyawan;
• mendefinisikan dan mengkomunikasikan harapan kepada karyawan ;
• memberikan umpan balik pada pekerjaan;
• mengembangkan karyawan dalam pekerjaan mereka saat ini, dan
• mengidentifikasi kebutuhan pelatihan sebagai tujuan potensial untuk evaluasi kinerja.
Kedua, mengidentifikasi dasar untuk evaluasi kinerja adalah penting. Kelompok Fokus meminta agar kinerja dievaluasi pada deskripsi pekerjaan dan pengetahuan pekerjaan.

Literatur mendukung permintaan karyawan yang menyatakan kebutuhan evaluasi kinerja berkaitan dengan pekerjaannya, karyawan bertanggung jawab untuk melakukan (Clifford, 1999) , berdasarkan dimensi pekerjaan, bukan pada ukuran global atau keseluruhan. (Beck, 1986)

Ketiga, penelitian dan kajian model proses evaluasi kinerja yang digunakan oleh organisasi kesehatan akan membantu untuk mengimplemtasikan praktek terbaik.
Sebuah tren dalam literatur menunjukkan model berbasis kompetensi mungkin paling tepat. Kompetensi mendefinisikan untuk semua anggota organisasi perilaku, keterampilan, atribut, kinerja faktor dan keahlian bahwa setiap anggota organisasi diharapkan untuk memiliki kompetensi. (Grote, 2000)

Setelah HRST telah diklarifikasi dan didefinisikan sebagai ruang lingkup untuk pengembangan dan implementasi tahap proses evaluasi kinerja manajer proyek harus ditunjuk untuk memberikan konsistensi dan kohesi dan untuk memastikan memadai, pemantauan yang tepat dari masing-masing panggung. Manajer proyek adalah kunci sesungguhnya untuk keberhasilan proyek. (Willoughby, 1994)

VII. Jurnal Pendukung

7.1 Judul Jurnal
360-degree appraisal: a simple pragmatic solution. By: Robert Mason, Guy’s and St Thomas NHS Foundation Trust, London, UK. Sharon Power, Queen Elizabeth Hospital NHS Trust, London, UK. Jo Parker-Swift, 360 Clinical, Sevenoaks, UK, and Edward Baker, Guy’s and St Thomas NHS Foundation Trust, London, UK.

7.2 Abstrak
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menggambarkan penggunaan proses berbasis web dari penilaian 360 derajat dalam pengajaran dan pengaturan rumah sakit umum kabupaten.
Desain / metodologi / pendekatan – Sebanyak 554 konsultan yang dinilai oleh rekan-rekan dan pasien dengan lebih dari 16.000 balasan menggunakan kuesioner berbasis web dan survei pasien.
Temuan – Secara keseluruhan hasilnya memuaskan, meskipun dalam bidang komunikasi, tim kerja dan kepemimpinan ada bukti ruang untuk perbaikan pada 1 dari 12 dokter terutama di bidang psikiatri, kedokteran dan A & E. Mereka yang dinilai menemukan proses positif.
Orisinalitas / nilai – Studi ini menunjukkan solusi pragmatis sederhana untuk konsultan penilaian 360-derajat.

7.3 Pendahuluan
Penilaian tentang bagaimana dokter berhubungan dengan pasien dan orang lain dengan siapa mereka bekerja adalah aspek penting penilaian tahunan dan pada semua revalidasi probabilitas. Hal ini penting karena dua alasan. Pertama, jaminan bahwa tidak ada masalah hubungan antar pribadi bagi seorang individu dan kedua, untuk meyakinkan praktisi individu bahwa mereka melakukan pekerjaan yang baik di dunia dimana kritik terjadi semakin sering. Dalam makalah ini kami menyajikan temuan kami dari suatu sistem berbasis web yang berdasarkan pada prinsip-prinsip dokumen GMC, Praktek Kedokteran yang baik di Pembelajaran Universitas dan Rumah Sakit Umum Kabupaten.
7.4 Metode
Kedua kuesioner yang digunakan didasarkan pada karya Ramsey (Ramsey et al,. 1993), dan dikembangkan di Guy dan St Thomas NHS Foundation Trust (Mason et al,. 2001; Mason et al,. 2003). Pertanyaan-pertanyaan ditampilkan dalam Lampiran. Tanggapan dibagi menjadi empat kategori: buruk, cukup, baik dan sangat baik. Hal ini untuk menghindari tengah/tidak berkomitmen “jawab bersama dengan kotak agar tidak bisa memberikan komentar. Proses ini dijalankan terpusat oleh klinik 360 mitra komersial yang melakukan pengumpulan dan produksi laporan dan memastikan kerahasiaan penuh dari setiap balasan.
Untuk kuesioner rekan sejawat, masing-masing konsultan dihubungi melalui e-mail dan diminta untuk memberikan 15 nama dan alamat e-mail untuk asesor. Ini harus mencakup konsultan dengan siapa mereka bekerja, trainee, perawat dan aliansi profesional kesehatan lainnya. Daftar ini telah disetujui oleh fasilitator yang ditunjuk. Setelah disetujui, asesor ini dihubungi melalui email untuk menyelesaikan kuesioner berbasis web untuk konsultan dengan “Mencentang balasan”. Waktu untuk menyelesaikan kurang dari dua menit dan tidak ada tempat untuk komentar.
Kuesioner untuk Pasien biasanya diselesaikan di klinik rawat jalan atau tempat lain yang tepat, seperti bangsal. Sebanyak 30 kuesioner yang diberikan kepada pasien berturut-turut oleh perawat klinik/bangsal setelah selesai konsultasi dan balasan dikirim langsung ke 360 klinik. Dalam kasus pediatri/anak-anak , kuesioner diselesaikan oleh orang tua/wali.
Ketika semua kuesioner (minimal sepuluh kembali untuk rekan sejawat dan 20 untuk pasien) diperoleh laporan komprehensif yang telah dibuat dan dikirim ke fasilitator untuk diberikan pada konsultan individu dan hasilnya akan didiskusikan. Ini memungkinkan untuk menghasilkan perbandingan skor antara konsultan di sebuah rumah sakit individu dan/atau spesialis.

7.5 Hasil
Sebanyak 554 konsultan telah mengalami penilaian 360-derajat dengan metode ini dan memperoleh lebih dari 16.000 balasan. Sampai saat ini hanya ada satu penolakan oleh konsultan untuk berpartisipasi – “masalah prinsip, buang-buang uang”. Tidak ada penolakan oleh individu diminta untuk memberikan skor dan respon mereka secara universal menguntungkan dan konstruktif, seperti respon dari pasien.
Skor rata-rata untuk tujuh pertanyaan rekan sejawat dan lima pertanyaan pasien secara khusus ditunjukan pada Tabel 1. Rata-rata skor adalah antara tiga dan empat (baik dan sangat baik) untuk semua spesialisasi. Tidak ada perbedaan antara pembelajaran di universitas dan rumah sakit umum kabupaten.

Tabel 1. Skor Rataan untuk tujuh Pertanyaan sesuai spesialisasi (max empat)

Rekan Pasien
Gawat darurat
Psikiater
Umum
Bedah
Anestesi
OB&GYN
Anak
Radiology 3.71
3.66
3.68
3.71
3.78
3.74
3.74
3.38 3.75
3.47
3.83
3.83
3.82
3.79
3.87
3.73

Hasil kuesioner rekan sejawat, ditunjukkan pada Tabel 2. Hal ini jelas bahwa jarang terdapat masalah di klinik mengenai ketersediaan, keterampilan, tanggung jawab, kasih sayang, dan mengajar. Sebaliknya 1 dari 12 dokter tampaknya memiliki masalah dengan tim kerja, kepemimpinan dan manajemen (Tabel 3). Ketika dipecah secara khusus, masalah dengan dua isu tampaknya lebih besar dalam psikiatri, A & E, obat-obatan dan yang sub-spesialisasi dan radiologi. Tidak ada perbedaan khusus mengenai jumlah buruk / cukup antara pengajaran dan rumah sakit umum kabupaten.

Tabel 2. Konsultan menerima tiga atau lebih skor buruk/cukup untuk pertanyaan individual dalam kuisioner rekan sejawat
Persentase dari semua dokter yang mempunyai masalah dengan Persen
Keterampilan Klinis
Ketersediaan
Kasih sayang kepada pasien
Menerima tanggung jawab atas tindakan mereka
Kerja tim
Pengajaran
Kepemimpinan dan manajemen 1.62
3.79
2.89
2.58
8.30
1.8
7.76

Tabel 3. Persentase dokter spesialis dengan tiga atau lebih skor buruk/ cukup untuk kerja tim dan manajemen/kepemimpinan
Kerja tim (persen) Manajemen/kepemimpinan (persen)
Gawat darurat
Psikiater
Umum
Bedah
Anestesi
OB&GYN
Anak
Radiology 11.8
14.5
12.1
7.9
4.8
7.3
5.9
15 17.6
18
12
7.7
5.3
2.4
3.7
10

Tabel 4. Konsultan menerima tiga atau lebih skor buruk/cukup untuk pertanyaan individual dalam kuisioner rekan sejawat
Persentase dari semua dokter yang mempunyai masalah dengan : Persen
Respek
Perspektif anda
Kejelasan dan kesederhanaan
Keterlibatan dalam keputusan pengobatan
Informasi dalam perjalanan rumah sakit 5.4
7.8
5.9
8.1
8.6

Sehubungan dengan kuesioner pasien, tidak ada pertanyaan tertentu muncul untuk mencetak gol buruk berkaitan dengan skor jelek/cukup (Tabel 4). Hal ini jelas bahwa hampir 1 dari 12 dokter mampu, bagaimanapun, meningkatkan keterampilan komunikasi khususnya yang berkaitan dengan keputusan pengobatan dan informasi lanjutan dan umpan balik. Ketika dipecah menjadi spesialis, psikiatri adalah satu-satunya untuk skor lebih rendah dibandingkan kelompok lain (Tabel 5). Sekali lagi tidak ada perbedaan antara ajaran dan rumah sakit umum kabupaten. Teks bebas digunakan pada sekitar setengah dari kasus dan pada umumnya mendukung.

7.6 Diskusi
Ketika mempertimbangkan hasil penilaian 360 derajat, merupakan hal yang penting untuk menyadari keterbatasan proses. Ini bukanlah proses yang harus mengungkapkan masalah pada individu yang belum diketahui. Dan seharusnya tidak digunakan sebagai proses disipliner atau sarana promosi atau menentukan apakah seorang individu menerima sebuah penghargaan Clinical Excellence. Ini adalah cara untuk memperkenalkan refleksi pada praktek dan perubahan yang berdasarkan bukti dan bukan desas-desus. Untuk alasan ini bahwa laporan tersebut diberikan kepada fasilitator untuk dibawa dan mendiskusikan dengan penilai tersebut.
Kami merasa penggunaan statistik dari tujuan penilaian 360 derajat karena ini adalah proses pendidikan bukan penelitian. Penggunaan jumlah adalah untuk mendorong perubahan di perilaku dan bukan persaingan dan mengejar p<0.05. Pendekatan ini vital dalam memperoleh penerimaan luas untuk proses tersebut. Jika individu merasa akan ada analisis statistik dari skor mereka, maka akan ada keengganan untuk berpartisipasi. Perbandingan antara kelompok-kelompok adalah lagi-lagi untuk memusatkan perhatian. Jika perbedaan itu tidak signifikan dapat menyebabkan modifikasi kembali perilaku puas. Untuk mendapatkan respon yang akurat, sangat penting untuk memastikan anonimitas. Hal ini dicapai dengan membuat web berbasis proses dengan komunikasi yang aman dan pemeriksaan luar – dalam hal ini 360 klinis.
Fakta bahwa sebagian besar skor dokter adalah baik terutama berkaitan dengan kualitas pelayanan, ketersediaan, belas kasih tanggung jawab, dan mengajar adalah meyakinkan, baik kepada perusahaan dan individu dan dalam kesepakatan dengan persepsi yang lebih luas dari profesi dalam masyarakat luas. Isu-isu tentang kerja tim, manajemen dan kepemimpinan dan komunikasi dengan pasien mencerminkan perubahan pola kerja. Tidak ada lagi konsultan berperilaku sebagai individu tetapi sebagai anggota tim multidisiplin. Pasien terlibat lebih jauh dalam keputusan-keputusan tentang penyakit mereka. Penelitian ini menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan harus dilakukan untuk memperkuat keterampilan baru. Dalam kasus individu di mana ada tiga atau lebih nilai yang buruk/cukup, umpan balik ke individu di hampir semua kasus adalah positif dalam pengiriman dan penerimaan.
Seberapa sering prosedur harus diulang dan apakah hal itu menjadikan biaya? Konsensus bahwa harus ada satu atau lebih 360 pada setiap siklus revalidasi, yaitu setiap tiga tahun untuk konsultan dengan hasil yang memuaskan akan tampak kompromi yang masuk akal. Untuk " Masalah Individu ", ulangi penilaian setelah tindakan perbaikan adalah mudah. Biaya £ 97 per konsultan setiap tiga tahun terhitung murah bila diimbangi pengaruh positif pada moral konsultan.
Haruskah konsultan individu memilih siapa yang menilai mereka? Bukti dari Amerika Serikat (Ramsey et al,. 1993) dan pekerjaan kami sebelumnya (Mason et al,. 2001; Mason et al,. 2003) menyarankan memberikan kewenangan beberapa individu dapat meningkatkan secara substansial penerimaan proses dan jika kerahasiaan terjamin penilai akan memberikan jawaban yang jujur. Demikian pula, seorang konsultan yang mengetahui mereka sedang dinilai khususnya di klinik rawat jalan, mungkin akan mengubah perilaku. Ini adalah hal yang baik dan ketika dikaitkan dengan keharusan mendorong hasil yang baik, tetapi dari semua itu yang paling bandel adalah praktek yang baik.
Apakah pertanyaan terlalu umum dan harus ada pertanyaan khusus? Dalam latihan ini dari awal kami berangkat untuk menghasilkan kuesioner generik sederhana yang cocok untuk semua dokter dan memenuhi persyaratan Praktik Kedokteran yang Baik. Pekerjaan awal kami (Mason et al,. 2001) Berdasarkan Ramsey dimulai dengan sepuluh pertanyaan, yang dikurangi menjadi lima sebagai hasil dari umpan balik positif bagi kuesioner dari rekan kerja dan pasien (Mason et al., 2003). Hal ini telah meningkat menjadi pertanyaan tentang pengajaran dan kepemimpinan dan manajemen. Hal ini dimungkinkan dalam sistem berbasis web untuk menambahkan pertanyaan berbasis spesialis tanpa mempengaruhi Pertanyaan utama asalkan kejenuhan kuesioner tidak diperkenalkan.


7.7 Kesimpulan
Sebagai kesimpulan kita merasa telah mengembangkan sebuah pragmatis dan metode sukses dari penilaian 360-derajat untuk dokter yang seharusnya memberikan data yang cocok untuk revalidasi, penilaian dan jaminan untuk dokter dan pasien bahwa kualitas pelayanan yang mereka berikan dan terima adalah urutan tertinggi. Dengan membuat sistem berbasis web dan paper bebas lainnya dari kuesioner pasien, sistem ini mudah dijalankan dengan intruksi minim tetap menjaga kerahasiaan untuk semua perbandingan yang bersangkutan dan memungkinkan untuk dibuat antara spesialis, lembaga dan daerah.

Daftar Pustaka

Athey, T. R. and Orth, M. S. (1999). Emerging Competency Methods for the Future. Human Resource Management. 38 (3). 215 — 226.

Bacal, R. (1999). Performance Management. McGraw-Hill. New York. 208 pp.

Beck, R A. (Editor). (1986). Performance Assessment Methods and Applications. John Hopkins University Press. Baltimore. 544 pp.

Briscoe, J. P. and Hall, D. T. (1999). An Alternative Approach and New Guidelines for Practice. Organizational Dynamics. 28 (2). 37 — 52.

Broedling, L. A. ( 1999). Applying a Systems Approach to Human Resource Management. Human Resource Management. 38 (3 ). 269 — 277.

Brown, A. and Collard, R. (1999). Realising Our Assets. People Management. 38 (20). 38 — 44.

Burton, T. T. & Moran, J. W. (1995). The Future Focused Organization Complete Oganizational Alignment for Breakthrough Results. Prentice-Hall Inc. New Jersey. 220 p.

Calhoun, E. F. (1993). Action Research: Three Approaches. Educational Leadership. 5_1 Q). 62 — 66.

Central Vancouver Island Health Region. (1999) Board and Corporate Information. Values and Principles. URL:http://www.cvihr.bc.ca (accessed 01/03/2001).

Central Vancouver Island Health Region. (2000). Organizational Development Plan — Phase 1. Paper circulated to participants of the March 14, 2000 Stakeholders Meeting.

Central Vancouver Island Health Region. (2000). Health Services Plan 2000 — 2015. Executive Summary. (pp. 22). Central Vancouver Island Health Region.

Central Vancouver Island Health Region. (1999). Health Services Plan 1999 – 2002. (pp.44). Central Vancouver Island Health Region

Central Vancouver Island Health Region Review. (1999) A review conducted by B. Boyd, and L. Klippert for the Central Vancouver Island Health Region Board of Directors.

Central Vancouver Island Health Region. (2000). Accreditation Survey Report. . Confidential Report prepared by the Canadian Council on Health Services Accreditation presented to the Board of Directors in June 2000. (pp. 22)

Mason, R., Zouita, L. dan Ayers, B. (2001), "Hasil dari studi pilot menggunakan portofolio dan 360-derajat kuesioner (surat) ", BMJ, Vol. 322 No 7288, hlm 712-15.

Mason, R., Choudhry, N., Hartley, E. dan Ayers, B. (2003), "Mengembangkan sistem yang efektif dari 360-derajat penilaian untuk konsultan: hasil studi percontohan ", Buletin Pemerintahan Klinis, Vol. 4, hlm 11-12.

Ramsey, PG, Wenrich, MD, Carline, JD, Inui, TS, Larson, EB dan LoGerfo, J.P. (1993), "Gunakan penilaian rekan untuk mengevaluasi kinerja dokter ", JAMA, Vol. 269 Nomor 13, hal 1655-1660.

LAMPIRAN
Lampiran A
Ditulis untuk Fokus Grup
Royal Roads Universitas
Formulir Persetujuan Peserta

Lampiran B
PERTANYAAN PENELITIAN
1. Apa yang membuat atau akan membuat proses evaluasi kinerja berarti bagi Anda?
2. Manfaat apa yang Anda lihat timbul dari hasil proses evaluasi kinerja?
3. Siapa yang harus dilibatkan dalam proses evaluasi kinerja dan peran apa yang akan Anda lakukan sebagai peserta?
4. Apa yang Anda anggap harus dimasukkan dalam proses evaluasi kinerja? Apa
harus terlihat seperti proses? Seberapa sering proses harus terjadi?
5. Apa kerugian atau manfaat dari proses evaluasi kinerja standar di Daerah?

Kuesioner untuk rekan – akan ditandai buruk, cukup, baik, sangat baik atau tidak dapat menjawab:
Q1 Dapat mengelola masalah klinis yang kompleks?
Q2 Apakah bersedia untuk memberikan bantuan dan saran bila diperlukan?
Q3 Menunjukkan kasih sayang kepada pasien dan keluarga?
Q4 Menerima tanggung jawab atas tindakan dan jujur dengan hasil?
Q5 Bekerja dengan baik sebagai anggota tim?
Q6 Memastikan bahwa siswa dan kolega SMP menerima pendidikan yang sesuai pengawasan?
Q7 Apakah manajer yang efektif, menentukan apa yang perlu dilakukan dan mencapainya melalui orang-orang yang tepat?

Kuesioner untuk pasien – dokter:
Q1 Memperlakukan Anda dengan hormat dan pertimbangan.
Q2 Mendorong Anda untuk menceritakan kisah Anda dan mengajukan pertanyaan.
Q3 Menggunakan kata-kata Anda bisa mengerti.
Q4 Membahas pilihan pengobatan dengan Anda dan keluarga Anda.
Q5 Terus membuat Anda mengetahui sepenuhnya informasi tentang penyakit dan pengobatannya.

Lampiran C
Disarankan Script untuk Kontak Telepon

Lampiran D
Pengenalan Script untuk Sesi Kelompok Fokus

MANAJEMEN TALENTA Dan PELATIHAN KEBERAGAMAN SDM PERUSAHAAN

Makalan yang menjadi salah satu tugas pada mata kuliah manajemen sumberdaya manusia (MSDM) ini mengulas Jurnal yang ditulis oleh Katarina Katja Mihelic dan Ksenija Plankar yang berjudul “The Growing Importance of Talent Management“ yang dipadukan dengan jurnal yang ditulis oleh Jim Stewart, dan Victoria Harte dengan judul “The Implications of Talent Manajement for Diversity Training an Expolatory Study”.

by: Amir Tengku Ramly, Dewiana Novitasai, Sekargita Agus dan Putriati dibawah bimbingan Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM

Sesuai dengan judulnya artikel ini bertujuan untuk mengeksplorasi proposisi bahwa ada kebutuhan untuk penelitian untuk mengatasi hubungan antara manajemen talenta (TM) dan keanekaragaman manajemen sebagai satu contoh mencapai integrasi lebih baik dan untuk lebih memahami tantangan dan pentingnya solusi manajemen talenta dalam hal mempertahankan karyawan bertalenta, serta untuk menyajikan kasus praktis dari upaya retensi talenta, untuk menemukan ruang perbaikan dan untuk memperluas pemahaman manajemen talenta. Penelitian pada artikel ini merupakan sebuah studi eksplorasi dari satu organisasi yang baru menerapkan Manajemen Talenta (TM) dengan melibatkan beberapa analisis dokumenter dan wawancara dengan 6 senior SDM profesional di organisasi perusahaan. SDM staf yang di wawancara sebanyak lebih dari 160 orang dari perusahaan terkenal yang menerapkan manajemen talenta.
Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun 1990 dan terus menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa keberhasilan bisnis mereka ditentukan oleh talenta dan kemampuan karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan yang mempraktekan talent management telah menggunakannya untuk menangani masalah retensi karyawan.
Saat ini permasalahan yang ada pada perusahaan-perusahaan adalah bahwa organisasi-organisasi mereka berusaha dengan sekuat tenaga untuk menarik karyawan ke perusahaan mereka, namun hanya meluangkan sedikit waktu dalam menggunakan dan mengembangkan talenta mereka. Sistem Talent Management dapat digunakan dalam strategi bisnis dan dalam proses sehari-hari di perusahaan. Sistem ini tidak hanya bisa digunakan oleh departemen personalia untuk menarik dan mempertahankan karyawan, namun juga dapat diterapkan oleh seluruh lapisan tingkat organisasi.
Perusahaan-perusahaan yang fokus pada pengembangan talenta dengan mengintegrasikan rencana dan proses untuk melacak dan mengelola talenta karyawan, termasuk: • Mencari, menarik, merekrut, menempatkan kandidat yang memenuhi kualifikasi dan kompetitif • Mengelola dan menentukan gaji yang kompetitif • Pelatihan dan peluang pengembangan • Proses manajemen prestasi • Program retensi • Promosi dan transisi. Talent management juga dikenal dengan nama HCM (Human Capital Management), HRIS (HR Information Systems) atau HRMS (HR Management Systems), dan HR Modues.
Perusahaan-perusahaan yang menggunakan talent management yang strategis berhati-hati dalam mencari, menarik, memilih, melatih, mengembangkan, mempertahankan, mempromosikan dan memindahkan karyawan dalam organisasi. Penelitian telah dilakukan terhadap nilai sistem tersebut yang diterapkan dalam organisasi secara konsisten mengungkap manfaatnya dalam bidang ekonomi yang penting, yaitu: pendapatan bisnis, kepuasan pelanggan, kualitas, produktivitas, biaya, waktu siklus, dan kapitalisasi pasar.
Jika perusahaan sudah memiliki future talent needs, maka yang perlu selanjutnya perlu dilakukan penilaian (asessment). Melalui penilaian ini, maka akan diketahui seberapa lengkap talent yang sudah dimiliki perusahaan dibandingkan dengan kebutuhannya, sehingga bisa dilakukan berbagai usaha untuk menutupi kesenjangan yang ada.
Beberapa tahun kemerosotan ekonomi dengan tingkat pengangguran tertinggi mungkin mengatakan bahwa persaingan dalam manajemen tidak akan efektif, namun pada kenyataannya banyak permintaan tenaga kerja dengan kategori tenaga kerja bertalenta. Dalam dunia yang tidak konsisten, kesuksesan perusahaan dibatasi oleh seberapa cepat mereka dapat mengakses dan menggunakan pengetahuan yang diperlukan dengan biaya yang diterima. Mengelola biaya retensi merupakan langkah fundamental terhadap praktik manajemen talenta dan memberikan hadiah penting untuk organisasi. Ini memperkuat argumen untuk menempatkan perencanaan tenaga kerja dan manajemen dari strategi bisnis dan manajemen senior mendapatkan bagian lebih besar dalam anggaran.
Integrasi sistem manajemen talenta dan keselarasan dengan strategi bisnis sangat penting, namun masih domain Sumber Daya Manusia dan Manajemen, padahal sebenarnya harus menjadi bagian dari strategi perusahaan yang dikelola oleh manajemen puncak itu sendiri. Organisasi saat ini dipaksa untuk mengatasi masalah talenta untuk mengejar posisi pasar, menjadi penting untuk mengembangkan dan mahir dalam praktek manajemen untuk dunia kerja yang berubah dengan cepat.

II. MANAJEMEN TALENTA
2.1. Pengertian Talenta
Banyak peneliti memberikan berbagai definisi dari “talenta” dalam berbagai perspektif. Buckingham dan Clifton (2001) dalam bathnagar (2008) menunjukkan talenta yang mengacu pada alam berulang pola pikiran, perasaan atau perilaku yang dapat diterapkan secara produktif. Talenta secara alami ada di dalam orang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan harus diperoleh. Mereka lebih memilih kekuatan panjang, yang terdiri dari kombinasi pengetahuan, keterampilan, dan talenta. Talenta adalah bawaan, sedangkan keterampilan dan pengetahuan dapat diperoleh melalui pembelajaran dan praktek. Ketika talenta ditambah dengan pengetahuan dan keterampilan, hasil menjadi kekuatan individu. Rath dan Conchie (2008) menyatakan talenta akan stabil sepanjang waktu dan merupakan kunci untuk efektivitas. Buckingham dan Clifton (2001) menekankan bahwa tidak pernah mungkin untuk memiliki kekuatan tanpa talenta yang diperlukan.
Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

2.2. Manajemen Talenta
Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat ukur penilaian standar profitabilitas karyawan. Namun talent management juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, dalam arti kinerja karyawan di masa yang akan datang akan lebih baik jika disertai dengan pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Kesuksesan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang digunakan. Menurut PPM Management (2010), ketika berbicara mengenai Talent Management Strategy, maka yang pertama kali harus dimiliki oleh perusahaan adalah gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan. Pada umumnya perusahaan sudah menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi, dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent berdasarkan tantangan industri di masa mendatang sering dilupakan. Padahal bila tantangan industri tidak dipertimbangkan, bisa dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan ke depannya.
2.3. Talenta dan Manajemen Karir.
Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).
Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis.
Filosofi di balik Siklus Manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) :
a) Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka.
c) Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.

Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :

People review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk mengidentifikasi talenta, penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu individu untuk mendeteksi dan memilih peluang karir dan tujuan pembangunan, mendukung penghargaan dan strategi retensi dan mendukung mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adalah proses yang berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan talenta dan untuk memastikan kompetensi teknis yang efektif dan kemampuan kepemimpinan operasional untuk semua posisi kunci dalam kelompok (Alstom, 2009).

III. PENTINGNYA MENUMBUHKAN MANAJEMEN TALENTA

Istilah “talent management” ini biasanya diasosiasikan dengan praktek manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Keputusan talent management seringkali dipengaruhi oleh sejumlah kompetensi inti organisasi seperti kompetensi posisi tertentu. Satu paket kompetensi dapat terdiri dari pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat pribadi (ditunjukkan melalui prilaku tertentu). Model kompetensi yang lebih lama mungkin juga berisi atribut yang jarang memprediksi keberhasilan (misal pendidikan, kepemilikan, dan faktor keragaman untuk pertimbangan dalam kaitannya dengan prestasi kerja di banyak negara, dan tidak etis dalam organisasi).
Sebuah pasar talenta adalah pelatihan karyawan dan strategi pengembangan yang diatur di suatu tempat dalam organisasi. Hal ini ditemukan menjadi hal yang paling menguntungkan bagi perusahaan dimana karyawan yang paling produktif dapat mengambil dan memilih proyek dan penempatan yang paling ideal bagi karyawan tertentu. Suatu pengaturan yang ideal adalah dimana produktivitas berpusat pada karyawan dan tugas-tugas digambarkan sebagai “pekerjaan berbasis penilaian”, “Kekurangan keahlian mungkin sulit untuk memvisualisasikan, namun apa yang kita ketahui tentang siklus ekonomi dan tren demografi memaksa kita untuk menghadapi masa depan yang mencakup defisit tenaga kerja / permintaan “(Frank & Taylor, 2004, hal. 40)”.
“Ini adalah salah satu tujuan strategis yang paling penting dari organisasi, bahwa dalam jangka panjang membawa kesuksesan, konsistensi dan efisiensi. Hal ini terlihat sebagai strategi kunci dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dan kesempatan yang baik untuk menciptakan nilai. Talenta adalah raja saat ini dan di masa depan dan sumber terakhir dari keunggulan kompetitif (Phillips & Edwards, 2009, hal. 24)”.
Talenta juga memiliki peran penting dalam keberhasilan organisasi untuk alasan berikut :
a. Talenta menambah nilai jual,
b. melaksanakan ide-ide
c. sumber terakhir dari keunggulan kompetitif.
Selanjutnya, lingkungan kompetitif telah menciptakan krisis retensi yang dapat dikelola (Phillips & Edwards, 2009, hal. 7) Frank dan Taylor (2004, hal. 40) menarik kesimpulan tentang bagaimana masa depan TM akan tergantung pada embracement dan meningkatkan keterhubungan. Masa mendatang demografis didorong kekurangan tenaga kerja, oleh karena itu memotivasi dan mempertahankan talenta harus menjadi prioritas tertinggi dan harus mengambil semua organisasi energi dan kreativitas .
TM adalah cara baru untuk efektivitas organisasi menggabungkan pendekatan strategis Sumber Daya Manusia (SDM) dan bisnis perencanaan menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi karyawan, pelaksanaan strategi dan keunggulan operasional.
“Jika cocok dengan orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang tepat terkenal untuk profesional sumber daya manusia dan dilakukan secara efektif akan menciptakan sukses jangka panjang sebuah organisasi (Ashton &Morton, 2005” hal. 28)”.
“Blass (2007, hal. 3) mendefinisikan TM sebagai “proses manajemen tambahan dan kesempatan yang tersedia bagi orang-orang dalam organisasi yang dianggap” Sedangkan TM terbaik dilihat sebagai pola pikir, set alat dan teknologi untuk membantu organisasi membuat keputusan yang baik tentang individu bertalenta dalam bermain peran penting dalam keberhasilan perusahaan (Creelman, 2004). Blass (2007, hal. 3) dan menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki sistem TM sendiri.
Faktor eksternal dan internal, yang menyebabkan krisis talenta dan mempengaruhi kebutuhan talenta dan manajemen, adalah :
a. Penuaan para tenaga kerja
b. Kekurangan ketrampilan
c. Munculnya Pekerja berpengetahuan dan Globalisasi
Tuntutan di tempat kerja yang berubah dengan cepat terus meningkat dan kebutuhan untuk mempertahankan staf yang terampil, menemukan talenta atas dan mengembangkan pemimpin masa depan menjadi penting.
Studi baru menunjukkan bahwa mentoring bisa menjadi solusi untuk retensi karyawan dan kepuasan. Secara intuitif, kebanyakan orang setuju bahwa mentoring karyawan adalah proses besar. Sampai sekarang laporan tentang mentoring telah difokuskan pada manfaat sosial dan pribadi lembut itu telah di mentees (orang-orang yang dibimbing) saja.
Hasil survey ditemukan sebanyak 83 persen ada Indikasi bahwa karyawan akan berbondong-bondong meninggalkan pekerjaan lama ketika ekonomi membaik yang kemungkinan mereka secara aktif akan mencari pekerjaan baru setelah pasar kerja dan perekonomian membaik (Frank & Taylor, 2004, hal. 38 ).

3.2. Talenta fluktuasi dan konsekuensi organisasi
Orang meninggalkan suatu organisasi jika satu atau lebih situasi berikut terjadi;
a. pergeseran kepemimpinan perusahaan
b. konflik dengan atasan langsung
c. teman dekat pergi
d. perubahan yang tidak menguntungkan.
Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :
a. keamanan pekerjaan,
b. bekerja dengan jam budaya fleksibel
c. keseimbangan kehidupan kerja,
Lima alasan utama yang meyakinkan orang untuk tinggal dengan perusahaan;
a. karena beberapa kondisi untuk boleh tidak hadir.
b. Kebanggaan dalam organisasi,
c. seorang pengawas dihormati,
d. kompensasi yang adil,
e. afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
Harvard Business Essentials (2004, hal. 84) memperkirakan biaya omset perusahaan sekitar sepertiga gaji orang baru, satu sampai dua kali gaji tahunan karyawan professional, itu termasuk biaya perekrutan, wawancara, dan pelatihan penggantian, berpengaruh pada beban kerja dan semangat kerja, kepuasan pelanggan dan yang tak kalah pentingnya adalah hilangnya pengetahuan.

Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu

Organisasi Individual
biaya tinggi
Reward dan senioritas pekerjaan

Kelangsungan hidup adalah masalah
Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan

Keluar masalah dan isu
Kesulitan keuangan

Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi
Hilangnya jaringan sosial

Kualitas layanan
Merelokasi biaya

“Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat pertumbuhan tenaga kerja akan menyebabkan kekurangan secara global. Di sisi lain perubahan internal dalam organisasi mendorong keberangkatan talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal terutama disebabkan oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap pekerjaan dan atasan mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”

Tanda-tanda secara Internal dan Eksternal Krisis Talent Retention

INTERNAL
EKSTERNAL

Kurangnya loyalitas perusahaan
Pertumbuhan Ekonomi

Keinginan untuk memiliki pekerjaan yang menantang
Pertumbuhan pencari kerja lambat

Kebutuhan kemandirian hidup, flexibelitas, kebebasan Tingkat pengangguran rendah
Kebutuhan akan penghargaan Kekurangan keahlian khusus

Kebutuhan untuk diakui, partisipasi, prestasi dan kontribusi
Kewiraswastaan

IV. MANAJEMEN TALENTA DAN PELATIHAN KEANEKARAGAMAN (Diversity Training)

4.1. Hubungan Talent Management (TM) dan Manajement Diversity (MD)
Seperti yang sudah dibahas sebelumnya jurnal ini membahas tentang sampai sejauh mana dan dalam cara apa SDM profesional menghubungkan TM dan MD di dalam prakteknya dan bagaimana praktek HRD membantu atau menghalangi koneksi tersebut?
Dari hasil wawancara terlihat bahwa adanya perbedaan pandangan mengenai TM . Satu pandangan dari wawancara menjawab bahwa TM berarti beban, namun yang lainnya menyadari bahwa berfokus pada item yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perusahaan dapat melakukan perencanaan menuju sukses dan / atau mengembangkan pemimpin di masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa sebelum kebijakan TM dan strategi belum dirumuskan terdapat kantong-kantong terisolasi dari TM.
Manajemen diversiti cenderung lebih konsisten hal ini tidak mengherankan mengingat bahwa manajemen puncak perusahaan terkait lebih establish menjelaskan kebijakan. Meskipun demikian masih ada beberapa perbedaan. Beberapa responden misalnya merasa lebih mudah daripada yang lain untuk memberikan contoh inisiatif keanekaragaman. Pandangan relatif konsisten adalah kebijakan yang dibingkai oleh pemahaman bahwa manajemen diversiti tidak melakukan perlakuan yang sama, yakni kesamaan; melainkan persamaan kesempatan dalam “perbedaan.”
Pandangan lain yang konsisten adalah bahwa telah terjadi pergeseran dalam beberapa tahun terakhir dari penekanan pada kesetaraan dalam pekerjaan dan staf. Adanya pergeseran pandangan kearah hubungan staff yang saling merugikan. Data yang mendukung ini terlihat dari proporsi kelompok minoritas yang dipekerjakan oleh manajemen puncak.
SDM profesional membuat keterkaitan sampai batas tertentu antara TM dan DM. Beberapa profesional HR setidaknya menghubungkan TM dan DM. Namun. Lainnya berfokus pada item yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perencanaan suksesi dan / atau mengembangkan pemimpin masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa pendekatan yang diterapkan dalam dewan mungkin akan sempit, dan karena itu eksklusif, bukan dari mencakup semua dan inklusif. Ini sebagian didasarkan pada pengamatan bahwa kebijakan TM dan strategi belum dirumuskan. Terdapat kantong-kantong terisolasi dari TM saat ini sedang dipraktekkan di beberapa direktorat, dan pada pengamatan terkait cenderung terfokus hanya pada individu yang dipilih. Situasi ini juga diakui ada dalam rencana proyek. Hal ini tidak biasa dalam organisasi untuk kegiatan yang akan diakui sebagai TM yang akan terjadi tanpa strategi formal dan direncanakan, tapi kasus kegiatan tersebut cenderung memiliki dampak signifikan pada akhir formal strategi (Tansley et a /., 2007).

4.2. Koordinasi Manajemen Talenta (TM) dan manajemen diversiti (DM)
Pertanyaan terakhir adalah mekanisme untuk koordinasi TM dan keragaman strategi dan kegiatan, termasuk penggunaan divisi yang berwenang, bagaimana pimpinan tim HR mengawasi inisiatif dan pekerjaan. Mekanismenya adalah manajemen puncak mengambil respon aktif dan menjadi tempat berkonsultasi pada semua tahap sebagai sebuah mekanisme koordinasi. Mekanisme lain adalah penilaian kesetaraan termasuk kebijakan TM dan program serta monitoring data statistik.
Keraguan diungkapkan oleh beberapa responden terhadap efektivitas posisi manajemen puncak karena dianggap jumlah yang terlalu banyak, dan juga mengamati bahwa mekanisme tidak dapat bekerja karena kurangnya pemimpin yang dapat mengarahkan. Responden ketiga mengungkapkan beberapa keprihatinan tentang subjektivitas untuk menilai efektivitas koordinasi dalam situasi kurangnya data.

KESIMPULAN

o Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.
o Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.
o Seperti ditunjukkan dalam kompensasi kasus praktis, kurangnya pengakuan serta area kerja yg tidak disukai dan keseimbangan kehidupan yang negatif, akan menentukan apakah seseorang akan tinggal atau meninggalkan perusahaan. Selain itu, fungsi SDM yg sibuk dengan mengelola proses standar, daripada berfokus pada menjadi mitra bisnis strategis, menawarkan nasihat kredibel, dan mendukung fungsi bisnis lainnya.
o Alstom mencoba untuk melawan retensi talenta dengan solusi individu, bagaimanapun, karena mereka belum berhubungan erat, dikomunikasikan dan cukup dibebankan masih ada ruang untuk perbaikan. Perhatian manajer tetap fokus dalam pelaksanaan serangkaian proses dan alat untuk mempertahankan orang-orang, daripada berkonsentrasi pada orang-orang dan kebutuhan riil mereka.
o Dalam Prakteknya terbukti bahwa para profesional melihat aspek yang berbeda dari praktek MT dan tidak adanya pertentangan tetapi juga tidak ada kaitan langsung dengan DM.
o DM pada manajemen puncak mampu menjadi sarana komunikasi dan koordinasi yang setara tanpa terjebak ras dan budaya individu yang berbeda tetapi tidak terbukti mampu menjadi solusi bagi dampak negative dan retensi dari TM.